在大多数企业里，管理者个人没有资本进行反复尝试，以寻求正确的战略。不管是对还是错，大多数机构的管理者都认为他们不能失败。

创新者的窘境：良好的管理决策正是导致它们从行业龙头地位落马的根本原因。

冲击者的优势的本质在于，相对于成熟企业，新兴企业能够轻易地判断并灵活地制订战略计划来冲击成熟价值网，并发展新兴市场应用领域或价值网。因此，这一问题的核心可能还是，相对于新兴企业，成功的成熟企业在改变战略和成本结构方面（而非技术）具备多大的灵活性。

尽管髙层管理人员可能认为是他们最终作出了资源分配决策，但实际上许多至关重要的资源分配决策早在髙层管理人员作出之前便已经作出：中层管理人员已经对他们将支持哪些项目、将哪些项目提案提交给髙层管理人员，以及他们将放弃哪些项目提案作出了决定。

事实上，没有任何一家主要生产大型计算机的制造商成功地转变为在微型计算机市场具有举足轻重地位的生产商。

大多数创新提议都是由企业中低层人员而非髙层人员提出。随着这些理念从企业底层逐级向上呈递，企业的中层管理人员开始在筛选这些项目的过程中发挥关键性但却是隐形的作用。

由于错误地判断了市场方向而导致的失败将对管理人员的职业前景产生极为严重的负面影响。

在实际操作中，真正对哪些能做、哪些不能做有决定权的是企业的客户。

一家企业的创新模式能够真实地反映企业内的资源分配模式。

即便是在髙层管理人员同意给某个项目提供资金之后，这个项目也不是就“一键定音”了。许多重要的资源分配决定是在项目获得批准后(确切地说，是在推出产品之后）由中层管理人员作出的。这些中层管理人员将决定哪些项目和产品将优先获得有限的人力、设备和销售资源。

在优秀企业，凝聚人力物力的总是那些计划提髙产品性能、冲击髙端市场，并且能给企业带来更髙利润率的提案。

有时，不采纳消费者的意见，投资研发利润率较低、性能较差的产品，并且大举进军小型而不是主流市场反倒是正确之举。

一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单。

在开发比竞争对手更好的产品以获取更高的售价和更大的利润率的过程中，供应商通常“过度满足”了市场的需求：他们为消费者提供的产品超出了消费者的实际需求或消费者最终愿意支付的价格。

产品性能过度满足市场需求是推动产品生命周期发生转变的主要机制。

原则一：企业的资源分布取决于消费者和投资者

原则二：小市场并不能解决大企业的增长霈求

原则三：无法对并不存在的市场进行分析

原则四：机构的能力决定了它的局限性

原则五：技术供应可能并不等同于市场需求

尽管最初只能应用于远离主流市场的小型市场，但破坏性技术之所以具备破坏性是因为它们日后将逐渐进入主流市场，而且其性能将足以与主流市场的成熟产品一争髙下。

当我们看到专家对新兴市场未来发展规模的预测时，我们唯一可以确定的就是：他们预测是错误的。

绝大多数技术创新在本质上都属于延续性创新。

许多企业为了保持领先地位会努力开发具有更大竞争力的产品，这些企业创造了一个低价产品的竞争真空，采用了破坏性技术的竞争对手正好可以乘虚而人。

在硬盘驱动器行业的几乎每一次延续性技术变革中，成熟企业都在技术的研发和商业化运作中处于领先地位。

在成熟企业中，预期回报反过来将推动资源分配向延续性创新而不是破坏性创新倾斜。

存在一个有关生产商和市场的嵌套式网络。通过这一网络，每个层次的组件在生产出来后将被出售给系统中下一个更高层次的集成商。

成熟企业在延续性创新中所表现出的强势和在破坏性创新中所表现出的弱势，真正的原因还是它们处在行业不同的价值网中。

在成熟阶段，技术将逐渐接近自然或物理极限，其结果就是需要更长的时间或是更大的工程投入才能实现技术上的改进。

破坏性技术的出现和发展都是在一个内部价值网内沿着自己独特的既定轨道来进行。如果当它们发展到一定水平，并且足以满足另一个价值网所要求的性能水平和特性时，破坏性技术就能以极快的速度侵入这个价值网，并淘汰掉这项成熟技术及使用这项技术的成熟企业。

“密切关注你的消费者”这句流行口号似乎并不总是一个经得起推敲的建议。

价值网内总是存在一股力量推动企业向上发展，进人区别于先前的新价值网。价值网的这种异常强大的影响力，体现在阻碍企业向低端移动，进人由破坏性技术催生的市场。

这些价值网在市场规模和成本结构特点方面的差异造成了企业在竞争过程中发生严重失衡。为微型计算机市场生产8英寸硬盘的企业，其成本结构就要求企业的毛利率达到40%。大举进军低端市场将意味着企业必须面对具有不同成本结构的竞争对手一这些企业已经调整了自己的成本结构,只要毛利率达到25%就能贏利。

销售人员根本不会耗费精力为汽车生产商提供1.8英寸硬盘的样机，因为这不能帮他们完成1994年的销售指标，而且他们的客户资源和专业技能也都仅限于计算机行业。

在某些特定情况下，引领延续性技术也是至关重要的。在一次私人谈话中，金•克拉克教授指出这些愔况通常发生在“刀锋”行业，即竞争基础简单、单一，且几乎不允许犯错的行业。照相平版印刷光刻机（PLA)行业就是这样一个刀锋行业。

刀锋的存在是因为产品的功能就是竞争唯一的基础，PLA制造商要么从这一面迅速找到通往成功的阶梯，要么从另一面坠人失败的深渊。

Intuit公司占据了北美小型企业会计软件市场70%的份额。

大多数机构所具备的能力要比大多数管理者预想的还要细化，还要依赖于具体的环境，因为能力都是在价值网内形成的。

导致企业失败的原因有很多种，其中包括官僚作风、傲慢自大、管理队伍老化、规划不当、投资短视、技能和资源不足以及单纯的时运不济。但本书讨论的并不是存在上述问题的企业，而是那些锐意提高竞争力、认真倾听消费者意见、积极投资新技术研发，但却仍然丧失了市场主导地位的管理良好的企业。

西尔斯公司受到潮水般的赞誉的时期（20世纪60年代中期）恰好是它忽略了折扣零售和家居中心，新型知名耐用品市场营销模式（正是这种成本更低的营销模式最终使西尔斯公司丧失了其核心特许经营权）正在悄然崛起的时期。

IBM公司主导了大型计算机市场，但却长时间忽略了在技术上更为简单的微型计算机的崛起。

事实上，没有任何一家主要生产大型计算机的制造商成功地转变为在微型计算机市场具有举足轻重地位的生产商。

数字设备公司（Digital Equipment Corporation)创建了微型计算机市场，此后其他一些管理积极的企业像通用数据公司（DataGeneral)、Prime公司、王安电脑公司(Wang)、惠普公司和利多富公司（Nixdorf)等也纷纷加入其中。但这些企业随后又错过了台式个人电脑市场，从而将开拓个人电脑市场的机会留给了苹果电脑公司以及Commodore公司、Tandy公司和IBM公司的独立个人电脑部门。

在遇到破坏性技术变革和市场结构变化时遭遇失败的领先企业的名单非常长。

所有失败案例都具备的一个共同点，那就是导致企业失败的决策恰好是在领先企业被广泛誉为世界上最好的企业时作出的。

这些遭遇失败的企业的管理已经做到了极致，但它们在大获成功之后作出决策的方式最终埋下了它们日后失败的种子。

本书所阐述的研究证明了后一种观点，即良好的管理正是导致上述以管理卓越著称的企业未能保持其行业领先地位的最主要原因。

准确地说，因为这些企业倾听了消费者的意见、积极投资了新技术的研发，以期向消费者提供更多更好的产品；因为它们认真研究了市场趋势，并将投资资本系统地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域，因此它们都丧失了其市场领先地位。

有时，不采纳消费者的意见，投资研发利润率较低、性能较差的产品，并且大举进军小型而不是主流市场反倒是正确之举。

管理层作出的合理和适当的决策可能会对企业的成功起着至关重要的作用，但也可能导致企业丧失其市场领先地位。

在本书研究的每一个案例中，都是破坏性技术导致了领先企业的失败。

破坏性技术给市场带了与以往截然不同的价值主张。一般来说，破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但它们拥有一些边缘消费者(通常也是新消费者）所看重的其他特性。

基于破坏性技术的产品通常价格更低、性能更简单、体积更小，而且通常更方便消费者使用。

在开发比竞争对手更好的产品以获取更高的售价和更大的利润率的过程中，供应商通常“过度满足”了市场的需求：他们为消费者提供的产品超出了消费者的实际需求或消费者最终愿意支付的价格。

首先，破坏性产品性能更简单、价格更便宜，这些产品的利润率通常较低，也不会带来更大的利润；其次，破坏性技术通常在新兴市场或不太重要的市场首先投入商业化运行；再次，领先企业中能给企业带来最大利润的消费者一般并不需要，而且确实在开始阶段也无法使用基于破坏性技术的产品。

一般来说，破坏性技术首先会得到市场上不能给企业带来利润的消费者的认可。因此，大多数已经确立了听取最优质顾客的意见、判断哪些新产品能带来更大利润率的传统的企业很少能够及时投资破坏性技术。

每一个行业的每一家企业都在按照某些规律（即有关组织性质的法则）办事，这些规律明确规定了哪些是企业可以做的，哪些是企业不可以做的。当面临破坏性技术变革的管理者被这些力量压垮时，他们将无力拯救他们的企业。

原则一：企业的资源分布取决于消费者和投资者

硬盘驱动器行业的历史表明，成熟企业总是能在一轮又一轮的延续性技术浪潮（它们的消费者所要求的技术）中保持领先地位，但往往在面临更为简单的破坏性技术时遭遇失败。这一事实也证明了“资源依赖理论”的正确性。

表现最好的企业实际上是那些最深谙此道的企业，也就是那些建立了成熟的系统来摒弃得不到消费者认可的理念的企业。因此，这些企业发现，在消费者产生相关需求之前，它们很难投入足够的资源来发展破坏性技术—不被它们的消费者所接受的低利润率机会。但到那时，一切为时已晚。

主流成熟企业基本只在一种情况（极少有例外情况发生）下能够在破坏性技术变革中及时、成功地确立市场地位，那就是企业管理者设立一个独立的机构，专门面向破坏性技术独立开展新业务。

当企业管理者按照资源依赖理论的规律管理企业，而不是选择忽视或违背这些规律，那么这些企业就可能在破坏性技术变革中获得成功。

原则二：小市场并不能解决大企业的增长霈求

大量证据表明，相对于后来进人市场的企业，最早进入这些新兴市场的企业拥有巨大的“先行”优势。

随着这些“先行”企业取得成功并逐渐发展壮大，它们进入更新的小型市场的难度也变得越来越大，而这些小市场注定将在未来发展为大市场。

一个市值40亿美元的企业就需要获得8亿美元的新增销售收人才能达到20%的增长率，没有哪一个新市场有如此大的规模。

一个企业发展得越大、越成功，新兴市场所发挥的企业增长引擎的作用就会越弱。

许多大企业都采取了一种等待战略，也就是等到新市场的规模发展得足够大时再行进入。但第六章提供的证据表明，这通常不是一个成功的战略。

原则三：无法对并不存在的市场进行分析

绝大多数技术创新在本质上都属于延续性创新，因此大多数管理人员都知道如何依据切实可行的分析和规划来管理此类创新活动。

硬盘驱动器行业、摩托车行业和微处理器行业的历史经验告诉我们，当我们看到专家对新兴市场未来发展规模的预测时，我们唯一可以确定的就是：他们预测是错误的。

在延续性创新中，技术的跟随者能够表现得和技术领先者一样出色。但就是在面对破坏性创新时（我们会发现我们对这一市场几乎一无所知），先行企业可以建立起巨大的先发优势。这就是创新者的窘境。

对于那些在进入市场之前需要得到有关市场规模和财务收益率的量化数据才能作出投资决策的企业来说，它们通常会在面对破坏性技术时变得束手无策，或是犯下严重的错误。它们要求获得市场数据，并根据财务预测作出判断，但不论是市场数据，还是收人或成本等财务预测实际上都不存在。

原则四：机构的能力决定了它的局限性

原则五：技术供应可能并不等同于市场需求

尽管最初只能应用于远离主流市场的小型市场，但破坏性技术之所以具备破坏性是因为它们日后将逐渐进入主流市场，而且其性能将足以与主流市场的成熟产品一争髙下。

产品性能过度满足市场需求是推动产品生命周期发生转变的主要机制。

许多企业为了保持领先地位会努力开发具有更大竞争力的产品，但这些企业没有意识到，随着它们竞相参与更高性能、更髙利润率市场的竞争，它们追逐高端市场、提髙产品性能的速度已经超出了老顾客的实际需求。在此过程中，

这些企业创造了一个低价产品的竞争真空，采用了破坏性技术的竞争对手正好可以乘虚而人。

那些研究遗传学的人会尽量避免研究人类，因为人类需要30年左右的时间才能繁衍出下一代，遗传学者因而需要很长时间才能了解任何变化的前因后果。相反，他们研究果蝇，因为果绳朝生暮死，在一天的时间内便完成了从受孕、出生到成熟和死亡的全过程。如果你希望了解某些商业现象，那就应该去研究硬盘驱动器行业。这一行业的企业是商业界最接近果蝇的类型。

顶级企业之所以能获得成功，是因为它们认真听取了消费者的建议，并积极投资于能够满足消费者下一代需求的技术、产品和生产能力。但矛盾的是，这些顶级企业之所以在后来遭遇失败，也是因为同样的原因一它们认真听取了消费者的建议,并积极投资于能够满足消费者下一代需求的技术、产品和生产能力。

到1995年，除IBM公司外另外16家企业的硬盘驱动器业务均已失败或被收购。在这期间，又有129家企业进入这一领域，其中有109家也已破产。除IBM公司、富士通公司、日立公司和NEC公司外，所有存活到1996年的生产商都是在1976年之后进入该行业的新兴企业。

在硬盘驱动器行业的几乎每一次延续性技术变革中，成熟企业都在技术的研发和商业化运作中处于领先地位。新磁盘和磁头技术的出现便证明了这一点。

成熟企业不仅是研发风险大、复杂度髙，且售价昂贵的组件技术（例如薄膜磁头和磁盘）的主要创新力量，而且还引领了硬盘驱动器行业发展史上几乎每一次延续性创新。

发生在硬盘驱动器行业的大多数技术创新都是上文所述的延续性创新。相反，只有其他少数几种技术创新被称为破坏性创新，正是这些技术创新颠覆了硬盘驱动器行业的领先企业。

一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单。

破坏性创新提供的是一种完全不同的产品组合，只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场才会重视这些产品组合的属性。

为什么领先的硬盘驱动器制造商不能及时推出8英寸硬盘呢？很明显,它们完全具备生产这种硬盘驱动器的技术能力，之所以遭遇失败是因为迟迟没有作出进人8英寸硬盘这一新兴市场的战略决策，从而贻误了良机。

这些领先的成熟14英寸硬盘制造商实际上受制于它们的客户——大型计算机制造商。当时大型计算机制造商并不需要8英寸硬盘，他们明确表示，他需要的是单位容量存储成本更低且容量更大的硬盘驱动器。14英寸硬盘制造商听取了这些大客户的意见，并对这些意见作出了回应。

与8英寸硬盘替代14英寸硬盘的情形一样，率先生产5.25英寸硬盘的企业也是新兴企业；成熟企业生产5.25英寸硬盘的时间比新兴企业平均落后了两年。

早在1985年初，也就是在Rodime公司推出世界上第一个3.5英寸硬盘之后不到一年，或是康诺公司开始推出3.5英寸硬盘产品前两年，希捷公司的销售人员就向他们的客户展示了尚在研制中的3.5英寸硬盘样机,以征求客户的意见。开发新型硬盘驱动器的提议来自于希捷公司的工程部门，而反对该项计划的声音主要来自于市场营销部门和管理团队。他们认为市场需要容量更髙、单位容量成本更低的硬盘驱动器，而3.5英寸硬盘的单位容量成本永远不可能低于5.25英寸硬盘。

有意思的是，据硬盘驱动器行业的观察者表示，截止到1991年，希捷公司的3.5英寸硬盘产品几乎没有一件是销售给便携式/膝上型/笔记本电脑制造商的。换句话说,希捷公司的主要客户仍然是台式计算机制造商，而且它的许多3.5英寸硬盘都配有框架，可以安装在原来为5.25英寸硬盘设计的计算机上。

到1988年，在那些凭借为台式个人电脑市场生产5.25英寸硬盘而扬名立万的硬盘驱动器制造商中，仅有35%推出了3.5英寸硬盘。

5.25英寸硬盘制造商似乎被它们的客户给误导了

在8英寸硬盘推出两年后，2/3的8英寸硬盘生产商为新兴企业。在第一个5.25英寸硬盘推出两年后，在生产这种具有破坏性的硬盘驱动器的企业中，有80%是新兴企业。

实际上，成熟企业在应对各种类型的延续性创新时可以做到锐意进取、积极创新、认真听取客户意见

企业的组织结构通常能够推动组件层面的创新，因为大多数产品研发机构都是由各个负责产品元件研究的小组组成的。只要产品的基本结构不需要作出改变，这种体系的运作就非常有效。但同时他们表示，在需要对结构性技术作出改变时，这种结构体系将阻碍那些需要人员和团队以全新的方式进行交流和工作的创新。

这些企业在面对技术相对简单但具有市场破坏性的变革(例如8英寸硬盘）时仍纷纷遭遇失败。

在成熟企业中，预期回报反过来将推动资源分配向延续性创新而不是破坏性创新倾斜。这种资源分配模式也解释了为什么成熟企业在延续性创新中总能保持领先地位，而在破坏性创新中却总是表现不佳这样一个问题。

存在一个有关生产商和市场的嵌套式网络。通过这一网络，每个层次的组件在生产出来后将被出售给系统中下一个更高层次的集成商。

例如，设计并组装硬盘驱动器的企业（例如昆腾公司和迈拓）公司从专门生产磁头的企业购买读写磁头，同时向其他企业购买磁盘，并向另外一些企业购买旋转电机、驱动电机和集成电路板。在下一个更髙一级的层次，设计并组装计算机的企业可能会从不同的企业购买它们所需要的集成电路、终端、硬盘驱动器、集成电路封装和电源。这种嵌套式商业体系就是一个价值网。

大型计算机的制造商和向他们出售14英寸硬盘的生产商一直需要将毛利率保持在50%〜60%之间才能涵盖各种开支，维系它们参与竞争的价值网所固有的营业成本结构。

便携式计算机制造商在组件技术研究方面的花费很少，它们更倾向于向经销商采购经过验证的组件技术来生产计算机。生产过程包括在劳动力成本较低的地区组装数百万种标准产品，大多数销售都是通过全国性的零售链或者通过邮购来完成。其结果就是，身处这一价值网中的企业只要毛利率达到15%~20%就能实现贏利。

成熟企业在延续性创新中所表现出的强势和在破坏性创新中所表现出的弱势，以及新兴企业与之正好完全相反的表现并不是由成熟企业和新兴企业之间技术或组织能力的差异所导致的，真正的原因还是它们处在行业不同的价值网中。

技术S形曲线是技术战略理论的中心环节。

在技术发展的早期阶段，性能提髙的速度将相对比较慢。随着人们对技术的理解逐渐加深、控制力逐渐加强、应用范围更加广泛，技术改进的速度将会不断加快。但在成熟阶段，这项技术将逐渐接近渐近线上的自然或物理极限，其结果就是需要更长的时间或是更大的工程投入才能实现技术上的改进。

破坏性技术的出现和发展都是在一个内部价值网内沿着自己独特的既定轨道来进行。如果当它们发展到一定水平，并且足以满足另一个价值网所要求的性能水平和特性时，破坏性技术就能以极快的速度侵入这个价值网，并淘汰掉这项成熟技术及使用这项技术的成熟企业。

优秀的管理者只做对企业有意义的事情，而什么是有意义的事情则由企业所处的价值网来决定。

面临破坏性技术变革的成熟企业完全有能力开发出所需要的技术，在要求管理层作出决定之前,新型硬盘驱动器的样机通常已经研发成功。

当形势发展到要在相互竞争的产品和技术开发提案之间分配有限的资源时，破坏性技术项目通常会遭遇冷遇，并开始停滞不前。

解决企业最具影响力的消费者的需求的延续性技术项目（在图2.5中所描述的发生在价值网内的新技术浪潮）几乎总是能从市场规模较小、消费者需求尚不明确的破坏性技术那里抢占更多的资源。

步骤1:破坏性技术首先在成熟企业研制成功

希捷公司的工程师早在1985年便研制出了3.5英寸硬盘的样机，成为该行业第二个成功研制出3.5英寸硬盘产品的企业。

步骤2:市场营销人员然后收集公司主要客户的反馈

IBM公司的工程师和市场营销人员想要的是40MB和60MB的硬盘驱动器，而且他们已经在计算机产品的设计中为5.25英寸硬盘预留了一个安装槽；他们需要的是能沿着既定的性能发展轨道进一步提高其产品性能的新型硬盘驱动器。

希捷公司的一名前任经理曾表示：“我们需要一个可能成为下一个ST412(这是一种在台式计算机市场取得巨大成功的产品，年销售额达到3亿美元，但已接近其生命周期的末期）的新型号。我们对于3.5英寸硬盘的销售预期不到5千万美元，因为便携式计算机市场刚刚出现，而且3.5英寸硬盘产品并不符合公司的嬴利要求。”

8英寸硬盘项目并没有得到太多的重视，负责这一项目开发的工程师不断被抽调去解决14英寸硬盘所出现的问题，因为14英寸硬盘是为更重要的客户设计的。

步骤3:成熟企业加快对延续性技术的开发步伐

相对于对破坏性技术的投资，这种延续性投资的风险似乎要小得多，因为消费者是现成的，消费者需求也是已知的。

步骤4:新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形

为了开发破坏性产品结构，新企业纷纷成立，这其中通常还包括在成熟企业中郁郁不得志的工程师所创立的新企业。

这些新成立的创业企业同它们的前任雇主一样难以吸引成熟计算机生产商采用它们的破坏性结构产品，因此，它们不得不去寻找新客户。

这些公司的创始人是在没有明确的市场营销战略的情况下推出其产品的——实际上就是卖给任何愿意购买其产品的人。在不断的反复尝试中，这些产品的主要市场应用领域终于出现了。

步骤5:新兴企业向高端市场转移

成熟企业对低端市场和新兴企业对高端市场的看法并不对称。成熟企业在审视新出现的、结构更简单的硬盘驱动器市场时，会认为这些市场的利润率和市场规模都不具有吸引力；与之相反，新兴企业则认为，更加髙端的高性能市场的潜在销售额和利润率极具吸引力。

步骤6:成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招

对于那些确实成功地推出了新型结构产品的成熟企业来说，幸存下来巳然不易，没有一家成熟企业在新兴市场获得过很大的市场份额；新型硬盘驱动器完全挤占了原有产品在当前消费者中所占的份额。

“密切关注你的消费者”这句流行口号似乎并不总是一个经得起推敲的建议。

闪存的第一个应用领域是在与计算机相差甚远的价值网内。闪存被用于诸如便携式电话、心脏监护装置、调制解调器和工业用机器人等器械上，每一个器械内都安装有独立包装的闪存芯片。

当前每一家领先的硬盘驱动器生产商都是从设计硬盘驱动器、向独立供应商采购元件、在自己的厂房或是由合同商进行装配，然后再销售产品一步步发展起来的。

闪存实际上是建立在许多硬盘驱动器生产商已经开发出来的重要组件基础之上的。因此，根据能力观点，我们认为，在将闪存存储技术推向市场的过程中，硬盘驱动器的生产商可能不会遭遇惨败。

相对于硬盘驱动器，闪存的产品结构和基本技术理念都很新颖。组织结构框架预计，除非成立了在组织结构上完全独立的机构来设计闪存产品，否则成熟企业将遭受重创。希捷和昆腾也的确是依靠独立机构的力量才开发出了具有竞争力的产品。

尽管“冲击者的优势”与破坏性技术变革有关，但冲击者的优势的本质在于，相对于成熟企业，新兴企业能够轻易地判断并灵活地制订战略计划来冲击成熟价值网，并发展新兴市场应用领域或价值网。因此，这一问题的核心可能还是，相对于新兴企业，成功的成熟企业在改变战略和成本结构方面（而非技术）具备多大的灵活性。

在挖掘机行业，液压挖掘机花费了20年的时间才成僚原之势。尽管如此，事实证明，在挖掘机行业，破坏性技术的侵蚀力量正像在硬盘驱动器行业一样具有决定性的影响，而且难以抗拒。

由于容量太小、工作半径太短，早期的液压挖掘机对采矿、普通挖掘或下水道承建商来说基本没有使用价值，这是因为下水道承建商要求机器具有1~4立方码容量的铲斗。因此，新兴企业不得不为它们的产品开发一个新的应用领域。它们开始将它们生产的挖掘机当做小型工业用和农用牵引车的附加装置卖给福特公司、J.I.Case公司、约翰-迪尔、国际收割机公司和麦赛-福格森公司（MasseyFerguson)等牵引车生产商。

与希捷公司成为开发出3.5英寸硬盘样机的首批企业一样，领先缆索挖掘机制造商比塞洛斯-伊利公司也清醒地意识到了液压挖掘技术的出现。到1950年（第一台反铲挖土机出现的两年后），比塞洛斯-伊利公司收购了一家刚刚成立的液压反铲挖土机公司——密尔沃基液压公司。与希捷公司在推广3.5英寸硬盘上遇到的问题一样，比塞洛斯-伊利公司在推广它的反铲挖土机方面也遭遇了同样的问题：它最重要的主流客户完全用不上这种机器。

在竞争的白热化阶段，破坏性技术管理所面临的两难是，这些企业内部并没有出现任何问题；它们的客户并不需要液压技术，而且确实也不会用液压技术。市场上至少有20家缆索挖掘机制造商对客户资源虎视眈眈，每一家都会竭尽所能地采用一切可能的方法来抢走其他制造商的客户。如果这些企业无视它们的客户对下一代产品的需求，现有的业务就会面临风险。

这些企业并不是因为它们无法开发这项技术而导致失败的；事实是，它们当中最好的企业一发现这种技术能够帮助它们的客户便立即采用了这项技术。它们也不是因为管理层碌碌无为或傲慢自大而导致失败的；这些企业之所以失败是因为对它们来说，液压技术并无用武之地，等到星星之火已呈僚原之势时，一切为时已晚。

更努力地工作、更聪明地管理、更积极地投资、更认真地听取客户的建议，这些都是应对新型延续性技术所带来的问题的解决之道。但这些良好的管理范式在应对破坏性技术时却完全失效，而且在很多情况下甚至还会不利于问题的解决。

价值网内总是存在一股力量推动企业向上发展，进人区别于先前的新价值网。价值网的这种异常强大的影响力，体现在阻碍企业向低端移动，进人由破坏性技术催生的市场。

理性的管理者很少能找到充分的理由进入规模小、需求不明确，而且利润率更低的低端市场。

在优秀企业，凝聚人力物力的总是那些计划提髙产品性能、冲击髙端市场，并且能给企业带来更髙利润率的提案。

1987~1989年间，具有市场破坏性的3.5英寸硬盘从价值网的下方侵入了台式计算机市场。希捷公司为应对此次冲击所采取的措施不是与破坏性技术正面交锋，而是向高端市场“撤退”。

资源分配过程总是推动资源流向能够带来更高利润率和进人更大规模市场的新产品提案。

在每个价值网内，毛利率都会不断发生变化，只有较好的硬盘驱动器生产商才能够在去掉各种成本后仍能赚钱。

这些价值网在市场规模和成本结构特点方面的差异造成了企业在竞争过程中发生严重失衡。例如，为微型计算机市场生产8英寸硬盘的企业，其成本结构就要求企业的毛利率达到40%。大举进军低端市场将意味着企业必须面对具有不同成本结构的竞争对手一这些企业已经调整了自己的成本结构,只要毛利率达到25%就能贏利。

理性的资源分配流程就是推动企业跨越硬盘驱动器行业价值网的界限不断向上流动、限制企业向下流动的根本原因。

随着企业蜕去破坏性的特征并在更髙一级的市场追求更大的贏利时，它们也逐渐形成了参与更高市场竞争所需的成本结构。①而这也加大了它们向下流动的难度。

大多数创新提议都是由企业中低层人员而非髙层人员提出。随着这些理念从企业底层逐级向上呈递，企业的中层管理人员开始在筛选这些项目的过程中发挥关键性但却是隐形的作用。这些管理人员不可能改进并支持他们经手的每个理念，他们需要根据企业的财务状况及其所处的竞争和战略环境来判断哪些项目是最出色的，最有可能获得成功，并且最有可能获得批准。

在大多数企业，如果管理人员在大获成功的项目中扮演了关键的支持者角色，他们的职业地位将获得很大的提升；反之，如果他们作出了错误的判断或者很不幸地支持了最终以失败告终的项目，他们的职业地位可能将因此与成功渐行渐远。

由于错误地判断了市场方向而导致的失败将对管理人员的职业前景产生极为严重的负面影响。这些失败可能会给企业造成重大经济损失和极为恶劣的影响，因为它们通常发生在企业已全面投资产品设计、生产、工程建设、市场营销和流通环节之后。因此，中层管理人员为了维护他们自身和企业的利益一般都会选择支持那些市场需求看来最有保障的项目。

尽管髙层管理人员可能认为是他们最终作出了资源分配决策，但实际上许多至关重要的资源分配决策早在髙层管理人员作出之前便已经作出：中层管理人员已经对他们将支持哪些项目、将哪些项目提案提交给髙层管理人员，以及他们将放弃哪些项目提案作出了决定。

“你们是从哪里买来这种装置的呢?”我紧接着问。“这个比较有意思，”他回答说，“从大的硬盘驱动器公司那里根本买不到这种装置。我们是从科罗拉的一家仍在创业期的小公司那里买来的，公司名字记不得了。”

一家企业首席执行官已下定决心要让企业及早把握下一轮破坏性技术浪潮，并引导企业成功地设计出经济型新产品。但这家企业的员工却不认为一个规模仅为8000万美元的低端市场能够解决一家收入达数10亿美元企业的增长和利润问题——特别是企业的竞争对手将会采取一切可能的措施来抢占为他们带来这数10亿美元收入的客户资源

销售人员根本不会耗费精力为汽车生产商提供1.8英寸硬盘的样机，因为这不能帮他们完成1994年的销售指标，而且他们的客户资源和专业技能也都仅限于计算机行业。

一个企业要完成推出新产品这样一个浩大的工程，其后勤、人力和推动力都必须跟上新产品推进的进程。因此，成熟企业并不是仅仅受到客户需求的制约，还受到它们参与竞争的价值网所固有的财务结构和企业文化的制约~这个制约因素能够湮没任何及时投资下一轮破坏性技术浪潮的理性的声音。

有三个因素——髙端市场的利润率、企业许多客户同时进行的向髙端市场的移动，以及削减成本进入低端市场并获取利润的难度 起构成了企业向下流动的巨大障碍。

向高端市场移动的理性模式产生了一个重要的战略影响，那就是这会在低端价值网形成一个竞争真空，吸引技术和成本结构与这个价值网更加匹配的新兴企业参与价值网的竞争。

数十年来，这些企业为了短期效益已耗尽了它们的利润

在被大多数专家看做是世界上管理最好、最成功的综合性钢铁生产商（包括日本的新日本制铁公司（Nippon)、川崎制铁公司（Kawasaki)和日本钢管公司（NKK)，欧洲的英国钢铁公司（BritishSteel)和霍戈文公司(Hoogovens),韩国的浦项制铁公司（PohangSteel))中，没有一家曾投资开发小型钢铁厂技术，即便是在事实已经证明它是世界上成本最低的钢铁制造技术的情况下。

当这种技术首先在20世纪60年代出现时，小型钢铁厂生产出的钢铁质量很差，因为它使用的原料是废钢。而且，产品的性能也会随着冶金组成和废钢杂质的变化而产生差异。因此，小型钢铁厂所能找到的唯一一个市场可能就是钢筋（螺纹钢）市场了——在质量、成本和利润率等方面均处于市场最底端。对成熟企业而言，这是最没吸引力的一块市场。这个市场不仅利润率很低，而且客户的忠诚度也是最低的：他们经常随意更换供应商，哪家供应商的售价低他们就跟哪家做生意。

在小型钢铁厂发动攻击时，钢条、棒材和角钢是综合性钢铁厂生产线上利润率最低的产品。因此，综合性钢铁生产商再次几乎迫不及待地摆脱了这项业务，到20世纪80年代中期，这个市场已经完全是小型钢铁厂的天下了。

一旦小型钢铁厂在钢条、棒材和角钢市场上的地位得以确立，它们便继续向更高端的市场进发，这一次它们的目标是结构性钢梁市场。

这段历史最重要的一个部分就是，在整个20世纪80年代，随着将钢条和钢梁业务“割让”给小型钢铁厂，综合性钢铁生产商的利润反而大幅上升。这些企业不但削减了成本，还放弃了利润率较低的产品，并专注于为金属罐、汽车和器械制造商生产高质量的轧钢，因为这些客户需要表面无瑕疵、冶金品质高的钢铁，并愿意为此支付溢价。

有实力和永不满足的大型综合性钢铁厂竞争对手会竭尽所能地互相争夺市场上最大的一块肥肉一大型汽车、器械和金属罐公司。对它们来说，对薄板坯连铸技术进行资本投资是没有意义的，因为这项技术针对的是它们的业务链中利润最低、价格竞争最激烈和最具商品特性的一端。

在经过1987至1988年两年的深思熟虑后（关于是否要投资薄板坯连铸技术，当时预计的投资金额约为1.5亿美元），伯利恒公司和USX公司的管理层均投票决定放弃这项计划，转而投资2.5亿美元来开发传统的厚板坯连铸机以留住它们的主流客户，保护并提高其主流业务的贏利能力。

创新者的窘境：良好的管理决策正是导致它们从行业龙头地位落马的根本原因。

导致破坏性技术在成熟市场不具吸引力的特性往往就是构成破坏性技术在新兴市场上的最大价值的特性。

成功的企业是如何利用这些原则来建立它们的竞争优势的呢？1. 它们在消费者具有相关需求的机构内设立项目来开发和推广破坏性技术。当管理者为破坏性创新找到“适宜的”消费者时，消费者的需求就能提高企业的嬴利能力，这样创新也能得到所需要的资源。2. 它们在小型机构内设立项目来开发破坏性技术，而且这些机构的规模足够小，很容易满足于小机遇和小收益。3. 它们在为破坏性技术寻找市场的过程中会利用一些节省成本的方式来降低失敗。它们的市场通常都会在不断的尝试、学习和再尝试过程中得以成形。4. 它们会利用主流机构的一些资源来应对破坏性变革，但它们会对主流机构的流程和价值观避而远之。在价值观与成本结构主要针对当前破坏性变革的机构中，它们建立了一套不同的企业运作方式。5. 它们在开展破坏性技术的商业化运作时发现或者说是发展了重视这种破坏性产品的属性的新市场，而不是寻求技术突破，使破坏性产品能够作为一种延续性技术参与主流市场的竞争。

大多数管理人员都认为是他们在掌控他们领导下的机构,是他们在制订重要决策，而且在他们作出某些关键性决策后应立即付诸实施。

在实际操作中，真正对哪些能做、哪些不能做有决定权的是企业的客户。正如我们在硬盘驱动器行业中所看到的那样，只要企业能够明确地知道它们的客户需要的最终产品是什么，企业就愿意为技术上存在风险的项目投人巨额研发资金。

资源分配和创新是同—枚硬币的两个方面，只有那些得到了足够资金、人员支持和管理层关注的新产品开发项目才有获得成功的机会；那些在资源支持方面处处捉襟见肘的项目必将无果而终。因此，一家企业的创新模式能够真实地反映企业内的资源分配模式。

良好的资源分配流程的设计初衷就是淘汰得不到消费者认可的提案。在这些决策流程运行良好时，如果消费者表示不需要哪种产品，这一产品提案也就得不到所需的研发资金；如果消费者的确有需求，资金也就会水到渠成地到位。这就是大企业的经营之道。

高层管理人员通常只是看到了一个经过层层筛选的创新想法的集合。

即便是在髙层管理人员同意给某个项目提供资金之后，这个项目也不是就“一键定音”了。许多重要的资源分配决定是在项目获得批准后(确切地说，是在推出产品之后）由中层管理人员作出的。这些中层管理人员将决定哪些项目和产品将优先获得有限的人力、设备和销售资源。

从具体决策的相对重要性来看，需要优先考虑的是企业高层作出的决策。但从决策的总体重要性来看，具有重大意义的不是企业高层的决定，而是机构内非高层员工作出的决定。

传统百货店一般会在商品成本基础上加价40%,—年周转库存4次。这样，它们就能从它们的库存投资中赚取40%的利润，一年可以实现4次40%的利润，从而使库存投资的总回报率达到160%。

折扣零售商的库存投资回报率与百货店相近，但采取了一种不同的贏利模式：低毛利率，高库存周转率。

惠普公司开发个人电脑打印机业务的经验表明，企业通过成立一个独立的分支机构来发展破坏性技术的举措可能最终会挤垮企业的另一个业务部门。

由于增长型企业每年需要大幅提髙收人水平才能维持它们所期望的增长率，因此作为一种增长手段，这些企业越来越不可能通过小型市场来获取它们所希望的这部分新收入。正如我们即将指出的那样，应对这一困境最直接的方法就是由规模足够小、足以满足小型市场发展机遇的机构来负责破坏性技术的商业推广项目，并将其确立为一种常规机制——即便是主体企业仍处在增长时期。

在某些特定情况下，引领延续性技术也是至关重要的。在一次私人谈话中，金•克拉克教授指出这些愔况通常发生在“刀锋”行业，即竞争基础简单、单一，且几乎不允许犯错的行业。照相平版印刷光刻机（PLA)行业就是这样一个刀锋行业。

产品必须在硅片上实现最窄的线宽，否则就没有人趿意购买这种产品。导致这种情况发生的原因是，PLA的客户——集成电路生产商必须使用速度设快、性能S高的PLA设备，否则就无法在集成电路市场保持竞争力。刀锋的存在是因为产品的功能就是竞争唯一的基础，PLA制造商要么从这一面迅速找到通往成功的阶梯，要么从另一面坠人失败的深渊。

企业发展得越大、越成功就越难以找到理由在市场发展的早期进人新兴市场，而上述证据表明此时进入市场对于企业今后的发展起着至关重要的作用。

苹果公司于1976年推出了这种电脑。AppleI电脑最多只能算是一种功能有限的初级产品，苹果公司在从市场撤下AppleI之前总共只卖出了200台(售价为666美元）机器。

每一种创新都是艰难的。但当项目实施机构内的大多数人员都在不断地询问为什么要开展这个项目时，实行创新项目的难度又将被无限扩大。

大多数市场营销人员在大学里和工作岗位上被反复灌输的一个重要理念就是要倾听消费者的意见，但几乎没有营销人员接受过任何如何发现尚不存在的市场的理论或实践培训。

在价值网内，哈雷公司的经销商的经济模式导致它们经常会与哈雷公司一起看好同一种业务。它们共存于同一个价值网，因而不管是哈雷公司还是其经销商都很难从底部退出这一价值网。

英特尔公司成立于1969年，当时公司的创始人开创性地开发出MOS技术来生产世界上第一个动态随机存储器（DRAM)集成电路。到1995年，英特尔公司已经发展为世界上利润最高的大型企业之一。

虽然今天微处理器无疑是一种主流产品，但它在刚刚出现时还是一种破坏性技术。相对于大型计算机复杂的逻辑电路（在20世纪60年代相当于计算机的中央处理器），微处理器的功能非常有限。

20世纪70年代，随着DRAM市场的竞争日趋激烈，英特尔公司的DRAM收入的利润率开始下滑，而它的微处理器产品的利润率则由于竞争压力相对较小而持续强劲增长。英特尔公司产能分配体系的运作模式是按照每种产品类型实现的毛利率大小来按比例分配产能。因此，这个体系悄无声息地开始将投资资本和生产能力从DRAM业务转移到微处理器业务上来一在这一过程中，管理层的决策并没有发挥明显的作用。实际上，即使是在公司的资源分配流程逐渐将资源退出该项业务时，英特尔公司的髙级管理层仍为DRAM产品倾注了大量的时间和精力。

现在回想起来，将微处理器应用到个人电脑上实在是一件水到渠成的事，但在激烈的竞争中，即便是像英特尔公司这样敏锐的管理层也无法预知，在微处理器可能出现的多种应用领域中，究竟哪种会成为最重要，而且能够实现最大销售额和利润的应用领域。

要准确地预测破坏性产品的用途或者是破坏性产品市场的规模几乎是不可能完成的任务。从中我们可以得出一个重要的推论，由于破坏性技术市场具有不可预测性，企业在最初进入这些市场时所采取的战略通常都是错误的。

成功企业与失败企业的主要差别通常并不在于它们最初的战略有多么完美。在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源（或是与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系）​，这样，新业务项目便能在第二次或第三次尝试中找到正确的方向。

在大多数企业里，管理者个人没有资本进行反复尝试，以寻求正确的战略。不管是对还是错，大多数机构的管理者都认为他们不能失败。如果他们负责的项

目因为从一开始就步入歧途的市场营销市场计划而以失败告终，这将成为他们职业发展道路上的一个污点，并将阻碍他们在机构内晋升。

失败是为破坏性技术寻找新市场的必经之路，管理者不能或者不愿拿他们的个人职业生涯来做赌注的事实也构成了一股强大的阻力，妨碍了成熟企业进入由这些技术创造的价值网。

在能够确认创新需求时（例如对延续性技术的需求）​，硬盘驱动器行业的知名领先企业就能够长期投入巨额风险资金来开发市场或客户所要求的任何技术。当无法确定创新需求时（例如对破坏性技术的需求）​，成熟企业甚至无法开展技术上较为简单的项目来对这种创新进行商业化推广。

发现新兴市场的过程必将是一个与失败为伍的过程，大多数决策者都发现，他们很难下定决心去支持一个可能会因为没有市场而最终失败的项目。

如果管理者确定机构的能力不适应新的任务，那他们就可以选择采取以下的三种方法来创造新的能力：•收购另一家流程和价值观与新任务极为匹配的公司；•试图改变当前机构的流程和价值观；•成立一个独立的机构，在这个机构内针对新问题开发出一套新的流程和价值观。

改变流程的难度非常大，这主要有两个原因：第一，确定机构的界限通常是为了促进当前流程的运作，这些界限能够防止打破机构界限的新流程的建立。

第二个原因就在于，有时候管理者并不想放弃现有的流程——原有的工作方法能很好地解决它们在设计之初所针对的问题。

新挑战的流程和价值观。如果首席执行官仅仅把成立分支机构视为一种摆脱破坏性创新威胁的工具，那么几乎可以肯定的是，等待他们的将是失败的命运。我们目前还没有发现这一法则有失效的时候。

从历史上看，当发生性能过度供给时，破坏性技术的机遇也呼之欲出，然后开始从价值网的下方冲击成熟市场。

性能过度供给引发了竞争基础的变化。一旦对容量的需求得到满足，其他属性（这些属性的性能尚不能满足市场的需求）的价值便开始显现

一般来说，一旦某项特定属性达到了所要求的性能水平，消费者便不会再像以前那样愿意为该项属性的持续改善支付溢价，这表明消费者对这项属性的需求已经得到满足。因此，性能过渡供给导致竞争基础发生

转变，而消费者用来选择产品的标准也转移到市场需求尚未得到满足的属性上。

当产品特色和功能已经超出市场需求时，差异化也就失去了意义。

“购买等级”的产品演变模式。这一模式将产品演变划分为以下四个阶段：功能性、可靠性、便捷性和价格

破坏性技术的其他两项重要特征可能会对产品生命周期和竞争态势产生长期影响：首先，破坏性产品在主流市场几乎没有价值的属性通常成为它们在新兴市场最大的卖点；其次，相比成熟产品，破坏性产品一般更简单、更便宜，也更可靠、更便捷。

Intuit公司是一家财务管理软件生产商，主要因其大获成功的个人财务软件包 Quicken而声名远播。Quicken软件因为使用简单、便捷，从而主导了个人财务软件市场。Quicken的绝大多数用户无须阅读使用说明手册，只需要购买软件，在电脑上启动程序，然后就可以开始使用软件了。

Quicken的制造者深感骄傲。Quicken软件的开发者通过观察用户如何使用产品，而不是询问用户或“专家”需要什么来提髙软件使用的便捷性，并继续将产品设计得更简单、更便捷。

Intuit公司占据了北美小型企业会计软件市场70%的份额。

85%的美国企业规模都很小，而且雇不起会计师，因此，它们的账目都是由业主或家人来记录。这些人员不需要，也不理解主流会计软件提供的大多数条目和报告。他们不知道审计追踪是什么，更不用说如何使用这一功能。

显的趋势在竞争达到白热化时，也许并不会表现得那么明显

丰田公司就是凭借功能简洁、性能可靠的珂罗娜车型成功进人北美市场，并在低端市场占据了一席之地。然后，面对高端市场恒久不变的吸引力，丰田推出了诸如凯美瑞、普瑞维亚和雷克萨斯等特色更加鲜明和功能性更强的车型，从而在低端市场创造了一个竞争真空，通用土星公司和韩国现代公司等新兴企业正是利用这一真空成功进人北美市场。

破坏性产品重新定义主要经销渠道几乎已成为一个定律，因为经销商所遵从的经济学原理（他们获取利润的方式）与生产商一样在很大程度上是由主流价值网决定的。

索尼公司破坏性地推出了便捷、可靠的便携式晶体管收音机和电视机，从而将主流零售渠道从销售支持和现场服务网络成本高昂的家电和百货店（销售真空管家电的必要条件）转变为销量导向型、低成本折扣零售商。

实际上，我们认为，哈雷公司的小型摩托车计划遭遇失败的一个主要原因就是经销商拒绝销售这种摩托车：哈雷公司收购的意大利品牌（小型摩托车）的形象和经济价值并不符合经销商网络对市场的定位。

零售商和经销商的贏利模式通常非常明确。一些零售商和经销商主要销售利润率较高的髙价产品，这样即便销售量较低仍能实现贏利；其他零售商和经销商则主要销售利润率非常低，只能勉强涵盖营业开支的产品，但能通过较高的产品销售量来实现贏利；还有一些零售商和经销商则通过为已经售出的产品提供售后服务来获取利润。

大多数机构所具备的能力要比大多数管理者预想的还要细化，还要依赖于具体的环境，因为能力都是在价值网内形成的。因此，机构有能力将某些新技术应用到某些市场，但没有能力以其他方式来完成这项使命；机构有能力容忍某些方面的失败，但没有能力容忍其他类型的失败；它们有能力在毛利率处在某个水平时实现贏利，但没有能力在毛利率处于另一个水平时赚取利润；它们可能有能力在销量和订单数量处在某个特定区间时实现贏利，但没有能力凭借不同的销量或消费者规模来赚取利润。它们的产品开发周期和可调节的生产斜坡的坡度通常都是由所在的价值网确定的。