我们一直盲目地在网上申请工作，没有意识到成功的人在幕后建立了关系。

真正的能力可能很难衡量。对于许多工作来说——你一天的大部分时间都花在与人互动上——衡量能力根本不容易。

获得晋升或获得最高调任务的人并不总是最有能力的——即使在自称精英管理的组织中也是如此。您的实际能力仍然很重要，但是您感知到的能力也同样重要。

承诺意味着您全身心投入并渴望帮助您的团队实现目标，但又不会太急于让其他人处于守势。这意味着既不要低于目标而显得冷漠，也不要高于目标而显得有威胁。

人们喜欢与自己相似的人，因此他们倾向于雇用、闲逛和提拔那些与自己长得相似、说话相似、背景和兴趣相同的人。

如果可能发生的最糟糕的事情是对方说“不”，那么失败的风险可能没有你想象的那么糟糕。

无论哪种方式，新项目都是证明您的能力和承诺的机会。如果您对会议中讨论的内容感兴趣，请考虑在会议结束后联系您的经理。

表现出你渴望学习、提供帮助和成长，但不会给人留下权力饥渴、试图抢走任何人的工作或想让任何人难堪的印象。这意味着说“我正在探索这个领域的潜在职业”或“我对_____感到好奇”，而不是“我将成为首席执行官”或“我希望得到晋升”。

正是隐藏的期望将局外人与局内人区分开来——这远远超出了衣服的范围，还包括你的头发、配饰，甚至是仪容仪表的选择。

我们都会犯错;这就是我们学习和成长的方式。如果你没有犯错误，那么你可能还没有充分发挥自己。

影响者有五种类型（有些人担任不止一种角色）。

看门人。与高层领导密切合作的人（通常是助理），他们可以影响你是否会见他们以及他们如何看待你。

退伍军人。在组织中工作时间最长的人，他们可以帮助您了解如何根据以前有效和无效的内容来有效地导航系统。

专家们。别人倾向于倾听或熟悉特定主题的人，可以帮助你让你的想法更容易被其他人接受。

社交名流。在组织中广为人知并受人尊敬的人，能够将您介绍给合适的人并塑造他人对您的看法。

顾问。您的经理和其他高级人员倾向于信任的人（即使不清楚原因）以及可以帮助您说服上级同意您的想法的人。

找到有影响力的人后，向他们介绍自己。认识他们。

你通常最好寻求许可，并在团队之外的电子邮件中抄送你的经理，至少在你的经理告诉你不要再打扰他们之前（您应该将其视为对您能力的赞美）。以避免越界。

您可能听过这样一句话：“重要的不是你知道什么，而是你认识谁。”这是真的。

获得最多奖金和最快晋升的员工并不总是最努力或最有能力的员工；他们是获得最多经理私下赞扬的人。被评为“低于预期”的员工不一定能力最低；他们的能力也不一定是最低的。他们是无人认识的人。

建立专业关系归根结底就是寻找借口来激发第一次互动，然后找到小方法来维持这种势头。

加强人际关系就是承认他人的存在并表明你的关心。

尝试寻找借口来引发对话。无论您是亲自工作还是远程工作，都可以利用会议开始前的几分钟与早到的人交谈。主题不一定很重要。无论是天气（“哇，外面很冷！”），对工作的观察（“我们这次会议的议程很丰富！”），甚至是一周中的某一天（“快乐星期五！”），这个想法只是将沉默变成对话。

人们等待某件事的时间也可能是引发对话的机会。当您等待电梯或排队吃午餐时，请抓住机会与某人交谈。如果您出差旅行，请考虑询问是否有人愿意拼车。

考虑报名参加涉及您尚未见过或无法与之交谈的人的项目。大型跨团队（甚至跨办公室）项目和计划可以是扩展网络的有效方法。从工作谈话开始，然后加入一些与工作无关的话题，比如“你假期过得怎么样？”。

与陌生人进行顺畅的交谈是一项艰苦的工作，特别是如果你们没有相同的成长经历、经历和兴趣。

关系不是通过单一的对话建立的。它们是通过数周和数月的多次互动而建立的。

维持关系七种可以尝试的策略：

再次向他们打个招呼。询问事情进展如何。分享相关新闻。提供一下介绍。表达感激之情。要求吃午餐或咖啡，或者打个电话。他的狗也帮忙了。

人们无法读懂你的想法，所以他们不知道你工作有多努力，或者你做得有多好。但他们会观察你在会议（和其他场合）中的表现，并假设它完全准确地反映了你在工作中的整体表现。

不要等到最精彩的评论才说出来。你的贡献不一定要赢得诺贝尔奖；它只需要推动团队前进。

请注意你的外表和声音。当你紧张的时候，你很容易会说得很快。

日本、韩国、印度尼西亚、中国和肯尼亚等被认为是“高语境”。日本、韩国、印度尼西亚、中国和肯尼亚等被认为是“高语境”。在高语境文化中，你需要依赖不言而喻的内容，并考虑他人的肢体语言、面部表情、与你的关系以及情况的动态。

反馈有时感觉根本不像反馈。通常，这听起来像是不冷不热的认可（“是的，也许…… ”）、温和的建议（“这个怎么样？”）或焦虑的问题（“你的工作进展如何？”）。尽管你的经理问“项目进展如何？”听起来可能很有礼貌，但他们可能会想，“你太慢了，快点吧！”

问题不在于你认为自己有多正确，甚至不在于你实际上有多正确。关键在于你的经理认为他们的观点有多正确。所有反馈都是主观的。

如果您没有收到任何反馈，请定期向您的经理询问。

对经理不冷不热的认可、温和的建议和焦虑的问题保持敏感——这可能是反馈。

当您尝试修复某些问题时，可以考虑以下一些其他策略：

不要单独行动。请求帮忙。不要单独行动。请求帮忙。不要假设负面意图。假设有积极的意图。不要谈论改善你的生活。专注于为团队做出贡献。不要指出问题。请教。不要提出改变。提供实验。不要沉迷于工作。看看更广泛的经验。

一般来说，潜规则是尽量在一份工作上工作至少一年（最好是至少两年）。还有一条不言而喻的规则，那就是不要太快地在公司之间跳槽，这样你就不会看起来像一个不忠诚的跳槽者。

这就是学校和工作之间最大的区别。学校是一条传送带：如果你不断通过课程，你就会不断前进。工作就像一场荒野探险：你要去哪里以及到达目的地的速度取决于你和荒野。

如果您在小型组织或初创公司工作，那么您晋升的机会可能会更少。

在提出解决方案之前，请考虑咨询一位熟悉问题的同事，了解为什么事情会变成这样。如果有人没有尽职尽责，请小心不要越界。

如果您是唯一知道如何使用某种工具的人，其他人很容易就会依赖您。因此，如果您不想一直被分配某项任务，请注意不要给人留下太能干的印象。成为专家，但仅限于您真正想成为专家的领域。

在团队里，如果你只夸自己，就会被认为是霸道、格格不入。如果你只是赞扬别人，你就会错过展示你的能力和承诺的机会。

当她再次加薪被拒绝时，她在一家同行机构申请并成功获得了一份高薪工作。当她向部门主管展示工作机会时，他立即联系了人力资源部，人力资源部提出匹配薪资。

贯穿整本书的框架：3C——能力、承诺和兼容性。“你能做好这份工作吗？” （你有能力吗？）“你来到这里很兴奋吗？” （你有承诺吗？）“你和我们合得来吗？” （你们合适吗？）

我明白了为什么我和妈妈会陷入困境。我们一直盲目地在网上申请工作，没有意识到成功的人在幕后建立了关系。

真正的能力可能很难衡量。如果您是面包师或程序员，这很容易；人们只需品尝你的蛋糕或测试你的代码即可。但对于许多工作来说——你一天的大部分时间都花在与人互动上——衡量能力根本不容易。

在缺乏明确可衡量的产出的情况下，管理者常常依赖于投入——比如你在项目上取得了多少进展，你在会议上发言的自信程度，以及你自我推销的程度。因此，毫不奇怪的是，获得晋升或获得最高调任务的人并不总是最有能力的——即使在自称精英管理的组织中也是如此。您的实际能力仍然很重要，但是您感知到的能力也同样重要。

承诺意味着您全身心投入并渴望帮助您的团队实现目标，但又不会太急于让其他人处于守势。这意味着既不要低于目标而显得冷漠，也不要高于目标而显得有威胁。

既不要低于目标而显得被动，也不要过度而使人看起来像个装腔作势的人。

同事遵循等待最高级别的人先发言的文化规范。

人们喜欢与自己相似的人，因此他们倾向于雇用、闲逛和提拔那些与自己长得相似、说话相似、背景和兴趣相同的人。

女性经常走钢丝，需要既讨人喜欢（因此，不要太“男性化”）又要能干（所以，不要太“女性化”）。

机会只不过是机会。它们本身并没有价值。只有当你抓住它们时，它们才有价值。

如果可能发生的最糟糕的事情是对方说“不”，那么失败的风险可能没有你想象的那么糟糕。

无论哪种方式，新项目都是证明您的能力和承诺的机会。如果您对会议中讨论的内容感兴趣，请考虑在会议结束后联系您的经理。

如果你没有参加任何能产生工作成果的会议，那么尝试在其他人抱怨时集中注意力——这些可能是你让自己变得有用的隐藏机会。如果您发现机会，请考虑询问“我可以帮忙吗？”或“我注意到_____ 。有什么我可以帮忙的吗？”或“我能提供什么帮助吗？”

如果由于距离较远而无法观察他人，请考虑给您的经理发送电子邮件或消息并说：“我刚刚完成了与_____合作，并很乐意尽我所能做出贡献。你有什么项目需要额外的帮助吗？”

只有在有时间的情况下才可以做志愿者。

你的内心叙述听起来可能是这样的：“我想赚钱来偿还我的学生贷款，获得工作经验，并弄清楚我是否喜欢实验室工作。”或者“我来这里是因为这是我唯一能找到的工作。”

表现出你渴望学习、提供帮助和成长，但不会给人留下权力饥渴、试图抢走任何人的工作或想让任何人难堪的印象。这意味着说“我正在探索这个领域的潜在职业”或“我对_____感到好奇”，而不是“我将成为首席执行官”或“我希望得到晋升”。

正是隐藏的期望将局外人与局内人区分开来——这远远超出了衣服的范围，还包括你的头发、配饰，甚至是仪容仪表的选择。由于他人的判断可能是无情且持久的，因此深思熟虑总没有坏处。

考虑一下你的外表会给你的经理、同事、客户和合作伙伴留下什么印象。仔细选择你的衣服、配饰和仪容。

为了提高你们的兼容性，解释一下为什么你认为某人是最适合你的问题的人会很有帮助，这样他们就不会认为你在浪费他们的时间。它可以很简单，比如“我听说你是供应链专家”或“我在文件中看到你的名字，所以我想我应该先问你。

每个人都喜欢被钦佩、认可和感谢，所以如果你去找某人是因为你相信他们的观点、将他们视为专家或钦佩他们的工作，请告诉他们。您可以这样说：“我很乐意追随您的脚步，尤其是_____ ”或“考虑到您对_____ 的忙碌程度，我真的很感谢您花时间向我解释这个概念。”或者，在会议中，您可以尝试使用诸如“特别感谢____的____ ”或“向____的____致谢”

养成发送感谢的习惯在有人帮助您后发送电子邮件。有人因为你感谢他们而生气的几率大约为 0%。如果某人花时间帮助你之后你却消失了，那么他们生气的可能性大约是 100%。

完成任务只是倒数第二步。最后一步是弄清楚如何展示您的工作。

如果有一些事情您无法做到或不可行，请预先分享并附上免责声明。

如果某件事重要且紧急，请立即去做。如果某件事既不紧急也不重要，请将其从你的生活中删除。

如果您的经理有每周五要求更新项目进度的习惯，请考虑在下周五之前向他们提供更新信息。如果同事有在早上 7 点到 8 点之间回复电子邮件的习惯，请考虑安排下一封电子邮件的时间，以便在他们最有可能回复的时候将其发送到他们的收件箱。

我们都会犯错;这就是我们学习和成长的方式。如果你没有犯错误，那么你可能还没有充分发挥自己的作用。

当您刚加入团队时，了解指挥链（谁向谁报告）是您可以做的最重要的事情之一。您的主要工具将是组织结构图，该图表显示组织中的每个人及其汇报关系。如果您在大型组织中工作，该文件将位于您团队的共享文件夹或在线门户中。实线显示谁是某人的直接经理（或谁是谁的下属），而虚线显示谁是某人的二级经理。

破译指挥链很有价值，因为你不仅了解每个人如何为团队的整体使命做出贡献，而且还了解谁对谁有影响力。

影响者有五种类型（有些人担任不止一种角色）。

看门人。与高层领导密切合作的人（通常是助理），他们可以影响你是否会见他们以及他们如何看待你。

退伍军人。在组织中工作时间最长的人，他们可以帮助您了解如何根据以前有效和无效的内容来有效地导航系统。

专家们。别人倾向于倾听或熟悉特定主题的人，可以帮助你让你的想法更容易被其他人接受。

社交名流。在组织中广为人知并受人尊敬的人，能够将您介绍给合适的人并塑造他人对您的看法。

顾问。您的经理和其他高级人员倾向于信任的人（即使不清楚原因）以及可以帮助您说服上级同意您的想法的人。

找到有影响力的人后，向他们介绍自己。认识他们。尽管对每个人都友善很重要，但对他们要特别友善。

我从研究实验室负责人丽贝卡那里学到了最后一课。丽贝卡有一位名叫克里斯蒂安的行政助理。克里斯蒂安在指挥系统中的地位并不高，也没有任何正式的决策权。但克里斯蒂安所拥有的是丽贝卡的信任。事实上，丽贝卡非常信任克里斯蒂安，以至于她经常询问他是否雇用某人的意见。

当您远程工作时，征求许可尤其重要，因为在您越权之前，您通常无法分辨谁在做什么。

有一次，一位财务实习生被要求更新一份供多个团队使用的大型电子表格。他更新了文档，然后亲自与其他团队共享，但没有意识到必须首先获得经理的批准。经理因为没有留意他而惹上了麻烦。该实习生没有收到全职工作邀请。

如果团队中的每个人都坚守自己的工作职责，倾听拥有最高头衔的人的意见，而不是拥有最好想法的人的意见，并且重视以“正确”或安全的方式做事。

请考虑养成询问经理的习惯：“在继续之前我应该与任何人交谈吗？”以避免越界。

你通常最好寻求许可，并在团队之外的电子邮件中抄送你的经理，至少在你的经理告诉你不要再打扰他们之前（您应该将其视为对您能力的赞美）。

确定指挥链：弄清楚谁向谁报告，并在有疑问时尊重无形的等级制度。

确定影响者：寻找看门人、退伍军人、专家、社交名流和顾问并与之建立关系。

确定泳道：弄清楚谁负责什么，如果有疑问，请在开始新任务或与团队外部共享工作之前征求许可。

确定首要忠诚度：找出谁忠于谁以及派系是什么。

确定舒适区：找出您的团队认为可接受和不可接受的行为、笑话、语言和对话主题，并尝试保持在这些限制内。

您可能听过这样一句话：“重要的不是你知道什么，而是你认识谁。”这是真的。

获得最多奖金和最快晋升的员工并不总是最努力或最有能力的员工；他们是获得最多经理私下赞扬的人。被评为“低于预期”的员工不一定能力最低；他们的能力也不一定是最低的。他们是无人认识的人。

建立专业关系归根结底就是寻找借口来激发第一次互动，然后找到小方法来维持这种势头。

我发现将事情分为三个步骤很有帮助：激发联系、玩游戏和维持动力。

加强人际关系就是承认他人的存在并表明你的关心。

尝试寻找借口来引发对话。无论您是亲自工作还是远程工作，都可以利用会议开始前的几分钟与早到的人交谈。主题不一定很重要。无论是天气（“哇，外面很冷！”），对工作的观察（“我们这次会议的议程很丰富！”），甚至是一周中的某一天（“快乐星期五！”），这个想法只是将沉默变成对话。

人们等待某件事的时间也可能是引发对话的机会。当您等待电梯或排队吃午餐时，请抓住机会与某人交谈。如果您出差旅行，请考虑询问是否有人愿意拼车。

在会议、演示或生活事件之后，考虑联系同事并询问“你认为会议进行得怎么样？” “演讲进行得怎么样？”或“婚礼怎么样？”人们欣赏你的关心、记住，以及最重要的是倾听。

这就是为什么建立关系如此重要——因为您直接认识的人越多，您可以间接接触的人就越多。这不仅与您认识的人有关，还与他们认识的人有关。

如果办公桌离团队成员的位置较远，请考虑询问您的经理或人力资源部是否可以让您驻得更近一些，以提高您的工作效率。

请尝试在工作场所走来走去时经过人们的办公桌并打招呼。考虑提出社交计划，例如“我中午去吃午饭。有人想加入吗？”这样您就不必依赖其他人记得邀请您。或者，考虑通过群聊即兴发布公告，例如“我要喝咖啡。有人想要什么或者想跟着一起吗？”

考虑报名参加涉及您尚未见过或无法与之交谈的人的项目。大型跨团队（甚至跨办公室）项目和计划可以是扩展网络的有效方法。从工作谈话开始，然后加入一些与工作无关的话题，比如“你假期过得怎么样？”。

您还可以自愿参加一些低投入的活动，这让您有机会与原本不会遇到的人互动。例如，一家制药公司的一位分析师自愿领导公司的大学招聘计划。几周之内，她就与公司的几位高级管理人员打成一片。

如果您的同事组织社交活动，请考虑参加，尤其是尽早参加。

我采访过的一位数据科学家告诉我，一个同时开始工作的人如何最终获得了更多的导师和更有趣的任务。并不是因为对方更加努力。这是因为他们在工作社交中遇到了所有合适的人。

问问题。这不仅表现出你对对方的好奇心，而且还让他们有机会分享更多细节，反过来，你也可以将这些细节联系起来并转化为回复。

有两种类型的人：能量给予者和能量吸血鬼。人们不喜欢抱怨者——抱怨只会耗尽人们的精力。要乐观！

与陌生人进行顺畅的交谈是一项艰苦的工作，特别是如果你们没有相同的成长经历、经历和兴趣。

关系不是通过单一的对话建立的。它们是通过数周和数月的多次互动而建立的。

接下来就由您来维持这种关系了。这里有七种可以尝试的策略：

再次向他们打个招呼。令人惊讶的是有多少人不这样做。不承认你见过的某人可能会产生类似于说“我不记得你”的效果。打招呼、点头、微笑或“很高兴再次见到你”。如果您不记得某人的名字，请尝试说：“我很抱歉，我们的介绍太快了，我完全忘记了您的名字。介意再提醒一下吗？”

询问事情进展如何。一个简单的问题，比如“你的旅行怎么样？”或“ _____最终进展如何？”这是一种表明您正在关注和关心的简单方法。

分享相关新闻。您是否找到了与某人相关的文章、视频、播客片段、时事通讯或活动？如果是这样，请将链接转发给他们“您可能已经看过这个，但这让我想起了我们的谈话。”这是一个简单的方法来表明你仍然在想念他们。

提供一下介绍。如果您遇到任何有相似兴趣或可能对您遇到的人有帮助的人，请询问他们是否需要介绍。

表达感激之情。如果有人向您提供了建议或帮助，请在会议后不久（最好是第二天，但最迟一周内）发送一封感谢电子邮件。不这样做，特别是如果您要求进行对话，可能会产生类似于说“我不感激”的效果。

要求吃午餐或咖啡，或者打个电话。如果您想要进行更长时间的对话，例如您有兴趣了解他们的经历（例如，研究生院）或工作（例如，他们之前领导的项目），这种方法也可以发挥作用。但会议可能会很繁重，因此请确保您清楚自己想谈论什么，并考虑一次只与少数人接触，这样您就不会被视为那些咄咄逼人的网络人士之一。

他的狗也帮忙了。每当他的宠物把他拉向另一位狗主人时，多诺万就会找借口引发对话：“你的狗叫什么名字？你拥有她多久了？”当第二天他见到同样的人时，他会询问他们一周的情况以及他们在附近住了多久。不久之后，他就和其他早上 7 点遛狗的人加入了一个短信群，其中许多人都是三四十岁。

你永远不知道一段感情会带你走向何方，尤其是如果你有“让我们尝试一下”的心态。

第一次做任何事情总是会感到不舒服。这包括向陌生人说“你好”。但第二次、第三次、第四次事情总是会变得更容易。不久之后，这个总数陌生人最终会成为熟悉的面孔、友好的熟人、支持的盟友，或者在某些情况下，忠诚的拥护者。

你越早启动人员和机会的良性循环，你为自己建立的关系就越多，机会就会越早出现。

人们无法读懂你的想法，所以他们不知道你工作有多努力，或者你做得有多好。但他们会观察你在会议（和其他场合）中的表现，并假设它完全准确地反映了你在工作中的整体表现。

不要等到最精彩的评论才说出来。你的贡献不一定要赢得诺贝尔奖；它只需要推动团队前进。

请注意你的外表和声音。当你紧张的时候，你很容易会说得很快。

一位高管招聘人员告诉我：“理解和知识比简单地假装通过会议更有价值。假装可能会在短期内奏效，但提出正确问题并学习的人最终会超越你。当你不知道的时候，不要假装，而是诚实。好奇心、受教性和自我意识比完美更重要。”

如果你在俄罗斯、以色列或德国等“直接”国家工作，或者有一个习惯于直接文化的经理，那么你可能会受到坦率、直率、甚至当着别人面的批评。如果你身处日本、中国或印度尼西亚等“间接”国家，或者你的经理习惯了他们的工作文化，那么你可能会收到更加温和的反馈，至少在表面上是这样。

一些国家，例如美国、加拿大、澳大利亚、荷兰和德国，被认为是“低语境”，而其他国家，日本、韩国、印度尼西亚、中国和肯尼亚等被认为是“高语境”。在低语境文化中，你通常可以从表面上理解别人的话，因为人们说的是他们的意思。在高语境文化中，你需要依赖不言而喻的内容，并考虑他人的肢体语言、面部表情、与你的关系以及情况的动态。

反馈有时感觉根本不像反馈。通常，这听起来像是不冷不热的认可（“是的，也许…… ”）、温和的建议（“这个怎么样？”）或焦虑的问题（“你的工作进展如何？”）。它代表了你的经理想对你说的话，但稀释成更礼貌和温柔的东西。但是尽管你的经理问“项目进展如何？”听起来可能很有礼貌，但他们可能会想，“你太慢了，快点吧！”他们可能只是进行自我审查，这样他们就会显得更友善、更善解人意。

在她的暑期实习期间，她的经理一直说，“如果……那就太好了”和“我们试试……怎么样”，并提出诸如“你还好吗？”之类的问题。和“有任何更新吗？”当她与经理讨论她的工作时，他只会回应“好吧…… ”和“嗯…… ”直到她的最后一天——在得知她没有得到一份全职工作之后——她意识到她的经理实际上一直在背后抱怨她工作太慢。用这位软件工程师的话来说，“他从来没有给出过他的意见——我也从来没有问过。我真的不知道，直到为时已晚。”

尽管管理者说他们想成为好的导师，员工也说他们想要批评性的反馈，但现实是，大多数管理者害怕给出负面反馈，就像员工害怕收到负面反馈一样。我们的经理总是告诉我们我们想听什么，而不是我们需要听什么。

反馈会议的口头目标可能是帮助你改进，但不言而喻的目标是帮助你的经理感到被认可。问题不在于你认为自己有多正确，甚至不在于你实际上有多正确。关键在于你的经理认为他们的观点有多正确。这是关于什么符合你的经理的世界观和工作风格，什么不符合。所有反馈都是主观的。

如果您没有收到任何反馈，请定期向您的经理询问。

对经理不冷不热的认可、温和的建议和焦虑的问题保持敏感——这可能是反馈。

试着看看你的经理的任何粗鲁言论和行为的影响背后的意图——他们想传达什么？

追溯导致经理行为突然改变的事件，并向值得信赖的同事咨询这可能意味着什么。

请记住，反馈很少涉及什么是对的、什么是错的；通常，这是关于什么与你的经理的世界观和工作风格相一致。

当您尝试修复某些问题时，可以考虑以下一些其他策略：

不要单独行动。请求帮忙。在与您需要交谈的任何人联系之前，请考虑询问一位值得信赖的同事，看看其他人以前是否遇到过类似的问题，如果有，如何解决谈话进行了。这样做可以帮助您避免犯同样的错误。

不要批评。表示赞赏。考虑过度使用“谢谢…… ”、“我很感激…… ”和“我很感激…… ”积极性可以传染，认可可以帮助营造更合作的氛围，所以用它们来设定正确的基调。

不要假设负面意图。假设有积极的意图。试着说，“我知道你[有积极的意图]，所以我怀疑这不是你的意图，而是[负面影响]。”即使您实际上并不这么认为，这样的声明也有助于防止其他人采取防御措施。

不要谈论改善你的生活。专注于为团队做出贡献。不要说“我需要_____ ”，而尝试说“我很乐意找到一种方法让我们更好地_____ ”。如果您的建议可以帮助团队，请指出。这会让你听起来要求不那么高。

不要指出问题。请教。不要说“ __很愚蠢”、“ ____毫无意义”或“ ____是不可持续的”，而是考虑尝试说“我希望得到你关于____的建议”或“你会如何解决___ ？”

不要提出改变。提供实验。人们更有可能接受低承诺的事物。因此，与其说“我们应该改变…… ”，不如考虑说“我想知道我们是否可以尝试…… ”、“我们可以考虑…… ”或“我们可以尝试…… ”

不要沉迷于工作。看看更广泛的经验。如果您遇到人员问题并且这些人是您的队友，您可能需要扩展您的网络。尝试参加公司范围内的活动、亲和团体和社区服务工作。

一般来说，潜规则是尽量在一份工作上工作至少一年（最好是至少两年）。还有一条不言而喻的规则，那就是不要太快地在公司之间跳槽，这样你就不会看起来像一个不忠诚的跳槽者。

询问您的经理您可以采取哪些措施来顺利过渡：您能否在当前项目上取得足够的进展，以便您的继任者可以做到轻易接管？你能整理一下你的文件吗？您可以编写培训手册或过渡指南吗？您可以帮助寻找、面试或培训您的替代者吗？你越能表现出对团队的忠诚，即使你即将离开，你给人留下的印象就越好，你的同事就越有可能想再次与你合作。

离职时请考虑为每位同事、导师和盟友购买一些看起来专业的感谢卡和手写便条。请务必根据收件人的情况定制您的消息。

考虑在 LinkedIn 上添加你的同事，你的职业生涯会很长。你的第一份工作不会是你的最后一份工作。您永远不知道您的同事可能会去哪里，以及你们的道路可能会如何再次交叉。

这就是学校和工作之间最大的区别。学校是一条传送带：如果你不断通过课程，你就会不断前进。工作就像一场荒野探险：你要去哪里以及到达目的地的速度取决于你和荒野。

一般而言，组织的晋升流程结构越松散，您的直属经理就越有可能决定您是否获得晋升。

一些组织，尤其是白领工作以外的组织，采取不同的方法并考虑资格（例如，您是否拥有某种许可证）和资历（您在组织中工作了多长时间）。因为这些角色和组织类似于学校的“传送带”，所以我们将把它们排除在我们的讨论之外。

如果您在小型组织或初创公司工作，那么您晋升的机会可能会更少。

您提议改变通常的流程，而改变不仅会让人感到不舒服，而且还可能对旧方式的支持者构成威胁。

你越致力于解决巨大的痛苦和关键任务问题，人们就越有可能认识到你的潜力和晋升能力。要识别这些巨大的痛苦和关键任务问题，请注意您的经理和其他高层抱怨某事的频率。抱怨者的地位越高，抱怨的人就越多，抱怨的人越多，机会可能就越大。

如何在不受到威胁的情况下做到这一点也同样重要。因此，在提出解决方案之前，请考虑咨询一位熟悉问题的同事，了解为什么事情会变成这样。如果有人没有尽职尽责，请小心不要越界。如果你的意图是雄心勃勃，那么你就会冒着侵略性成为你的影响力的风险——除非你仔细思考如何推进你的想法。

你不能——也不会——让每个人都高兴。尽力而为，但如果不是每个人都站在你这边，也不要自责。请记住：工作中的问题并不是需要逃避的怪物。它们是奔向的机会。正是在问题中创造了机会、建立了信任并成就了事业。

日本的一位国际发展顾问希望在东南亚为他的公司工作，但由于他在该地区没有任何经验而从未被选中。他请了假，在缅甸的一家社会企业实习，并在休假期间给公司的高级成员发了一封冷淡的电子邮件，分享他一直在做的事情以及他的工作与公司的相关性。当他回到原来的工作岗位时，他不仅参与了多个东南亚项目，还成为了该地区的内部专家。

如果您是唯一知道如何使用某种工具的人，其他人很容易就会依赖您。因此，如果您不想一直被分配某项任务，请注意不要给人留下太能干的印象。成为专家，但仅限于您真正想成为专家的领域。

在团队里，如果你只夸自己，就会被认为是霸道、格格不入。如果你只是赞扬别人，你就会错过展示你的能力和承诺的机会。

当她再次加薪被拒绝时，她在一家同行机构申请并成功获得了一份高薪工作。当她向部门主管展示工作机会时，他立即联系了人力资源部，人力资源部提出匹配薪资。

被重视从你开始。如果你不重视自己，别人也不会重视。

组织越小，晋升就越有可能基于人们对你的 3C 的直觉。组织越小，你的经理就越有可能决定你的晋升，而你在组织中的未来就越取决于你与这个人的兼容性。

假设您在一家生产凤尾鱼味牙膏的初创公司从事销售工作。你可能是一名出色的销售员，但牙膏销量却不多——因为没有人想要那种味道。如果你不幸为妄想的上级工作，他们的无能（做出糟糕的产品决策）可能会被误解为你的无能（无法销售产品）。

职业晋升是人与人之间的谈判。要开启职业生涯，您需要的不仅仅是一张地图。你需要有人拉你一把。