如果没有进入壁垒，那么许多战略上的考虑都可以忽略。企业不必担心如何对付台面上的竞争对手，也不必担心如何预测并影响它们的行为。因为竞争对手太多了，根本应付不过来。

如果市场需求使得任何一家企业获得了非同寻常的高回报率，那么其他企业也将关注到同样的机会并蜂拥而至。

竞争优势最重要的特点之一——从根本上来说，几乎总是基于“局部”环境。

买小猫、小狗很容易，但是由于各种原因把它们转送他人十分困难。在商业社会中，各种各样的新厂房、新产品和新产能就好像是前述的“小猫、小狗”，获得它们比处理掉它们简单。

退出壁垒，也是在中国供给侧改革大背景下的常见现象。退出壁垒是指当在位企业市场前景不好，业绩不佳时，意欲退出市场，但由于各种因素，资源不能顺利转移出去。

除了制药行业，由于拥有专利而获得市场垄断地位的案例相对较少。即使在制药行业里，类似药品也会削弱技术优势，想想市场上有多少种抗抑郁药就明白了。

如果窍门背后的技术含量并不高，那么先获得窍门的企业很难控告对方剽窃专有技术，因为大部分技术被视为“常识”。

所有企业都能得到的创新不会给任何企业带来竞争优势。

获得便宜的资本或雄厚的资金支持则是另一个虚幻的优势。互联网泡沫给我们的教训之一就是：即使募集资金非常容易，也并不代表这就是所谓的竞争优势。

如果资本市场普遍的回报率是10%，那么将资本投资到回报率只有2%的项目就是赔钱——损失了8%的回报率，即使筹集资金的成本只有2%也是赔钱。

规模经济效益带来的竞争优势并不取决于龙头的绝对规模，而取决于龙头与其竞争对手在市场份额上的差异。

要么增长、要么死亡”这样的企业管理思想经常导致“增长并死亡”的后果。凯马特、柯达、美国无线电公司、西屋电气、哥伦比亚广播公司（CBS）、最初的美国银行及AT&T这一串曾经名噪一时的企业的宿命都证明了失控的增长对企业的发展有致命危险。它们没有把精力放在保护自己占支配地位且利润颇丰的市场，而是挥霍巨资进入新市场，与强大的在位企业拼得你死我活。

判断是否存在进入壁垒或竞争优势有两个明显的指标： （1）企业间市场份额的稳定 （2）细分市场里企业的盈利情况

与真正的囚犯打交道的检察官知道应该将囚犯单独关押，分别进行审讯。在企业合作程度较高的行业里，买方也应该寻求私人的、不透明的价格安排，分别与供应商单独协商。

格雷厄姆的杰出门徒，向来精明坦率的沃伦·巴菲特承认曾因不听老人言而在航空股上栽过跟头。1989年大举买入美国航空在他看来可谓一时糊涂，用他自己的话说，自从莱特兄弟发明飞机以来，“尽管投入了数不清的资金，但是如果你拥有整个行业，并且将所有这些资金都投入进去，那么整个航空业给所有者带来的净回报还不到零”。

让行业尽可能赚钱必备的条件是：全行业必须被有效地组织起来，避免重复工作等造成的浪费。

外包是业务划分的一种方式，有效外包可以将生产任务转给低成本企业从而大幅降低全行业成本。

品牌本身并非竞争优势，虽然与品牌相关的一些消费者行为会形成竞争优势。如前所述，奔驰没能从它的一流品牌形象中获得超额利润，而超额利润才是竞争优势的重要标志。

与4个世纪前相比，现代社会中的普通人都要比1600年的精英阶层寿命更长、身体更健康且物质生活更为富足。

企业的成功取决于能否掌控与现存及潜在竞争对手之间的竞争。

主要有两种基本方法能够帮助企业获得成功：

第一种方法是接受要与众多其他企业竞争的现实，大家在获得客户、技术和各种资源方面基本上是平等的。在这种情况下，只有一个“药方”能够确保企业获得成功，那就是尽可能地高效运营，通过精巧有效的产品设计、低成本又保证适当质量的生产技术及利益合理分配的分销渠道，尽可能地满足客户需求。

第二种方法是通过对潜在竞争对手设置进入壁垒来限制竞争。这意味着企业要调整成本结构和获得客户的方式，使得竞争对手无法有效模仿与复制。

进入壁垒相当于市场里的在位企业享有的竞争优势。

持久的竞争优势最终取决于规模经济效益、需求侧的网络效应或者供给规模增长而带来的成本下降。

规模经济效益使得像谷歌、微软和英特尔这样的企业能够在前后几代的新技术竞争中获胜。

规模经济效益通常由特定市场里规模最大的竞争者享有。

企业在维护其市场统治地位时，需要一定程度的客户黏性。这意味着企业必须拥有客户忠诚度高的品牌，而不仅仅是一个被广泛认可的品牌。否则，新进入者就可以通过提供物美价廉的替代品，来“窃取”行业市场份额，从而导致主导企业规模优势的流失。

改变战略就像改变一艘航空母舰的方向一样，既无法快速改变，也不能立竿见影。

通用电气早在杰克·韦尔奇出任首席执行官之前就制定了一项战略原则：企业将退出任何一个无法占有领先市场份额的行业。

进入壁垒、替代品的威胁、供应商的议价能力、新进入者的威胁、购买者的议价能力和同业竞争者的竞争程度，会影响竞争环境。

如果没有进入壁垒，那么许多战略上的考虑都可以忽略。企业不必担心如何对付台面上的竞争对手，也不必担心如何预测并影响它们的行为。因为竞争对手太多了，根本应付不过来。

所有企业都在寻求有利可图的投资机会，对于一个没有进入壁垒保护的行业，回报将被压低至没有经济利润，即不存在投资回报率高于投入资本成本的机会。

如果市场需求使得任何一家企业获得了非同寻常的高回报率，那么其他企业也将关注到同样的机会并蜂拥而至。

成功的新进入者成了在位企业之后也会受到下一个新进入者的纷扰与攻击，后者可能受益于新技术、廉价劳动力或其他临时的竞争优势。由于没有进入障碍，这一循环将永无止境。

竞争优势最重要的特点之一——从根本上来说，几乎总是基于“局部”环境。

在不断扩大区域边界的过程中，沃尔玛先巩固其在新进入区域的地位，然后才会考虑继续扩张。当新开的门店距离大本营太远时，绩效便会走下坡路。

竞争优势从本质上来说是局部的和特定的，而不是普遍的和分散的。

如果全球经济追随发达国家的发展轨迹，那么服务业会变得越来越重要，而制造业的重要性会下降一些。大多数服务业的一个显著特征是服务在本地提供，也在本地被消费。

只有三种真正的竞争优势：

供给侧竞争优势——成本优势。有时成本优势来自独享的关键原材料渠道，如铝矿石或者易于开采的石油储备，更常见的情况是来自专有的技术，这些技术被专利保护，来自经验积累的技术诀窍，或者两者兼有。

需求侧竞争优势——需求优势。一些企业能够获得竞争对手无法匹敌的市场需求。这些需求优势的本质是客户锁定，其源于消费者习惯、转换成本过高，或者寻找替代品的难度大、成本高。

规模经济效益竞争优势。如果固定成本在总成本中占比较高，那么单位成本就会随着产量的上升而下降。

政府保护或者金融市场里的信息优势也可能是竞争优势。

我们可以明显地发现在一个范围有限的市场里经营生意的益处。相反，在幅员辽阔的市场里建立或者保持主导地位是极其困难的。

在真实的商业世界里，不同的可能性或替代方案层出不穷，导致分析工作无从下手。在许多情况下，进行模拟是更好的办法。可以让一些人或小组扮演各个竞争者的角色，提供可供选择的行动方案及背后的考虑与动机，然后进行多次博弈。尽管结果几乎很少是确定的，但这种模拟可以展现出当前竞争格局的大致动态，提供粗略的感觉。

避免进入“大路货”行业是经商常识。在这种行业里，不同企业将大同小异的产品出售给价格敏感的客户，不得不为生存而苦苦挣扎，被迫接受比平均水平更低的利润率。

若没有力量阻挡竞争者的进入，行业利润率就会被拉低，效率高的企业也最多只能获得正常的投入资本回报率。创造战略机会的是进入壁垒，而不是差异化本身。

在铜、钢铁或纺织行业，如果企业无法以低于或等于市场价格的成本进行生产，那么早晚会失败离场。因为长期来看，“大路货”的市场价格是由最高效生产者的成本水平决定的，无法达到这一效率水平的竞争者将无法生存。

当回报率低得让投资失去意义时，低效率企业只能奋力挣扎以求生存。这是许多产品差异化行业的历史，如汽车、家电、零售、啤酒、航空与办公设备等行业。只有少数成功的竞争者存活下来，而很多曾经主导市场的企业走向衰弱甚至消失在历史的尘埃里，如通用汽车、真力时、大西洋与太平洋茶叶公司、库尔斯、凯马特和泛美航空。

进入壁垒是战略的核心。

纵使是经营能力一流的企业，其竞争对手也有办法获得其技术与能力：制度可以被复制，人才可以被挖走，管理水平可以提升，上述这些最终只是企业高效运营的组成部分。

买小猫、小狗很容易，但是由于各种原因把它们转送他人十分困难。在商业社会中，各种各样的新厂房、新产品和新产能就好像是前述的“小猫、小狗”，获得它们比处理掉它们简单。

拥有过剩产能、回报率低于平均水平的行业处理不需要的资产所花费的时间，要长于回报率高于平均水平的行业新增产能所需的时间。供给过剩持续的时间要比供给不足的时间更长。

以效力和持续性来衡量，生产优势是最弱的进入壁垒，与客户锁定叠加的规模经济是最强的进入壁垒。

源于政府干预的竞争优势，如许可、关税与配额、授权垄断、专利、直接补贴和各种监管措施。例如，电视广播许可证就为它的持有者提供了强大的竞争优势。美国证券交易委员会授予的“国家认可统计评级组织”这一认证帮助标准普尔、穆迪和其他几家相对小一些的机构维持了在信用评级市场的统治地位，尽管它们收费高昂。

退出壁垒，也是在中国供给侧改革大背景下的常见现象。退出壁垒是指当在位企业市场前景不好，业绩不佳时，意欲退出市场，但由于各种因素，资源不能顺利转移出去。

低成本结构可能源于较低的投入成本，更为常见的是专有技术。专有技术最基本的形式是受专利保护的产品线或工艺流程。

除了制药行业，由于拥有专利而获得市场垄断地位的案例相对较少。即使在制药行业里，类似药品也会削弱技术优势，想想市场上有多少种抗抑郁药就明白了。

如果窍门背后的技术含量并不高，那么先获得窍门的企业很难控告对方剽窃专有技术，因为大部分技术被视为“常识”。

由咨询公司或供应商来负责绝大多数产品和流程创新的市场不可能存在明显的、基于技术的成本优势，因为任何企业只要愿意付费就能获得这种“优势”，如NCR公司为零售企业提供销售点终端、自动柜员机、条码阅读器等设备。

所有企业都能得到的创新不会给任何企业带来竞争优势。

获得便宜的资本或雄厚的资金支持则是另一个虚幻的优势。互联网泡沫给我们的教训之一就是：即使募集资金非常容易，也并不代表这就是所谓的竞争优势。

历史里充斥着企业被更有效率的竞争对手逐出某个行业的故事：钢铁行业、家电制造业、小型零售业、全国连锁行业等。但是，只有少数企业是因为对手具备雄厚财力的优势，而被逼得走投无路的。

如果资本市场普遍的回报率是10%，那么将资本投资到回报率只有2%的项目就是赔钱——损失了8%的回报率，即使筹集资金的成本只有2%也是赔钱。

习惯、转换成本和搜寻成本创造了需求侧的竞争优势。

啤酒消费者并不具备忠诚度。那些通常在家里和本地餐厅喝百威和库尔斯啤酒的人，在墨西哥餐厅就想尝试科罗娜或多瑟瑰啤酒，而在中餐馆则会选择青岛啤酒。这也许解释了为什么百威英博投资购买了青岛啤酒的股份。

习惯通常是局部的，这表现在它只和企业的某个产品而非全部产品相关。佳洁士牙膏的忠实消费者并不一定会经常使用汰渍洗衣粉或者宝洁旗下的其他产品。

由于IBM在个人计算机上的设计决策，新进企业找到了将开放标准构建进计算机系统的办法，并实现了计算机之间的连接，在此之后整个IBM大厦便开始瓦解。

即使是可口可乐，也在百事可乐发掘了“百事一代”之后损失了大量消费者。少有像亨氏番茄酱这样从代代相传的食用习惯中长期获益的老牌产品。

规模经济效益带来的竞争优势并不取决于龙头的绝对规模，而取决于龙头与其竞争对手在市场份额上的差异。如果随着企业产量提升，平均单位成本下降，那么只要小企业的业务规模追不上大企业，即使它们能够平等地获得同样的技术与资源，也无法在成本上与大企业竞争。

形成规模经济效益的成本结构基础通常是：①大量的固定成本；②随着产量上升而以恒定量变化的可变成本。

纽约的市中心。这个大市场可以支撑很多个实质雷同的商店。即使是一个实力强大、财源充足的在位商店，其阻止新商店进入市场的能力也十分有限。在位商店无法基于相对于竞争者的规模经济效益建立有效的进入壁垒。

从经验法则可以大概得知，英特尔和AMD应该按照现有市场份额分别按比例投资。如果两家企业都将现有销售额的10%投在研发上，那么英特尔的研发经费会比AMD多3亿～26亿美元。

纯粹的规模并不等同于规模经济效益。规模经济效益的本质是：市场中的主导企业能够把固定成本分摊到比其竞争对手更多的产品上。创造规模经济效益的是相对的市场份额，而不是绝对的规模。

一般而言市场规模增长会削弱竞争优势，而不是增强竞争优势。这种竞争优势的强度与固定成本的重要性直接相关。当一个市场快速增长时，固定成本在一定程度上是保持不变的，然而可变成本至少和市场增速一样增加。于是，不可避免的结果是固定成本占总成本的比例随着市场规模增长而下降。

试想有两家企业，一家是在位企业，另一家是新进入者，它们在一个每年需要投入10万美元固定成本的市场中竞争。如果新进入者的年销售额为50万美元，在位企业的年销售额为250万美元，那么固定成本占新进入者年销售额的20%，占在位企业年销售额的4%，差距为16%；如果市场规模翻倍，每个企业的销售额也将跟着翻倍，对于固定成本占销售额的比例而言，两家企业之间的差距会从16%缩小到8%；如果市场规模增长到原来的10倍，上述差距会缩小到仅1.6%。

市场规模增长降低了新进入者必须跨越、以切实发挥竞争力的障碍。

全球汽车市场如此之庞大，以至于其中许多竞争者只需要达到一个不大的规模（也就是很少的市场份额）就可以避免规模经济劣势。对于潜在市场规模巨大的互联网服务和在线销售市场而言，固定成本变得不那么重要了。如果新进入者获得了能够支撑其生意所需基础设施投入的市场份额，那么如亚马逊这种地位稳固的在位企业也将难以把新进入者完全阻挡在市场之外。

由于局部市场小到容不下第二家企业，那些使用老旧技术的区域电信企业的利润率要比AT&T、MCI、世通和斯普林特等全国性长途与移动电信企业的利润率高不少。

对于相对昂贵的产品，企业需要使购买行为发生得更为频繁，将支付分摊到较长的时间里，以引诱客户陷入容易保持且难以替换的与企业的持续关系之中。

杂志社提供便宜的最初订阅价格，然后从续订的高价中获利，这是吉利做法的翻版。这些手法的共同点是：鼓励重复的并且实际上自动和无意识的购买行为，从而阻止客户认真考虑和寻找替代产品。

提高转换成本通常是通过扩展和加深提供的服务来实现的。微软经常性地为Windows操作系统增加各种功能，使得客户转换到其他操作系统并重新学习各种功能变得更加麻烦。

基于规模经济效益的竞争优势的持续时间比其他两种更为长久，因此也更有价值。

基于规模经济效益的竞争优势容易受到侵蚀，因此需要积极地大力维护。

创造竞争优势最好的路线是先在一个局部市场中取得支配地位，然后再向外扩张。

要么增长、要么死亡”这样的企业管理思想经常导致“增长并死亡”的后果。凯马特、柯达、美国无线电公司、西屋电气、哥伦比亚广播公司（CBS）、最初的美国银行及AT&T这一串曾经名噪一时的企业的宿命都证明了失控的增长对企业的发展有致命危险。它们没有把精力放在保护自己占支配地位且利润颇丰的市场，而是挥霍巨资进入新市场，与强大的在位企业拼得你死我活。

竞争优势评估过程包括三个步骤：

确认企业所处的竞争领域。企业实际上位于哪些市场？每个市场的竞争者分别是谁？

检验每个市场是否存在竞争优势。在位企业是否保持稳定的市场份额？它们是否长时间拥有非常强的盈利能力？

识别任何存在的竞争优势及其可能的本质属性。在位企业拥有专有技术还是享有客户锁定？在位企业是从规模经济效益还是法规壁垒中获益？

判断是否存在进入壁垒或竞争优势有两个明显的指标：

（1）企业间市场份额的稳定

（2）细分市场里企业的盈利情况

如果在10年或更长的时间里，税后投入资本回报率平均为15%～25%，相当于在税率35%情况下23%～38%的税前投入资本回报率，那么这是竞争优势存在的清晰证明。假如税后投入资本回报率只有6%～8%，那么基本表明竞争优势并不存在。

与相对局部和具体的战略愿景相反，那些宏大和不清晰的战略愿景几乎总让企业误入歧途。

除了20世纪80年代中期，英特尔放弃内存业务之前的短暂时期之外，英特尔的税后投入资本回报率一直超过30%，企业市值与估计的净资产重置成本之比一直超过3:1。这也就是说，英特尔投资的每1美元都创造了超过3美元的股东价值。

自从IBM在1981年推出个人计算机之后，苹果便一直与微软竞争。尽管苹果的操作系统有时每个单项指标都优于微软的操作系统，但是它的市场份额从来没有高于过13%。

戴尔经调整的营业利润率为8.0%，而英特尔同期经调整的营业利润率平均值为32%。

在截至2003年9月的财年里，苹果的销售额比1995年下跌了超过40%，而且营业利润近乎零。尽管苹果有史蒂夫·乔布斯的绝世才华与精美设计的产品，但在面临微软与英特尔的优势时总是显得力不从心。在个人计算机行业，苹果似乎无路可走。

沃尔玛在1985年之后继续成长，直到成了全球最大的零售商和世界各地企业崇拜的对象。但是根据投入资本回报率和营业利润率来衡量，沃尔玛的盈利水平降低了。对此我们能够给出的唯一解释就是：随着沃尔玛在全国和世界范围内扩张，它不再能够复制早年享有的竞争优势——局部规模经济效益与一定程度客户锁定的有机结合，使得竞争者难以入侵它占领的市场。

1945～1985年，美国的啤酒消费量从7700万桶上升到1.83亿桶，平均年增长率大约高于3%，2.5%的人口年增长率是驱动啤酒消费量增长的主要原因。

库尔斯的纵向整合或许是探索者偏好自给自足的反映，但并未形成长期成本优势。1977年，库尔斯的制造成本是每桶29美元，相比之下，百威的制造成本是每桶36.6美元。1985年，库尔斯的制造成本上升到每桶49.50美元，仍然没有进行纵向整合的百威的制造成本则是每桶51.80美元，差别并不大。

尽管这些年库尔斯销售成本（即产品成本）占销售额的比例从70%下降到67%，但是大幅上升的广告成本和其他杂项费用将库尔斯的营业利润率从1977年20%拉低到1985年的9%。

1985年，百威的总体广告成本几乎是库尔斯的3倍，但分摊在每桶啤酒上比后者少4.29美元。这归功于规模经济效益，当啤酒之王的感觉确实不错。

在1985年美国平均每桶啤酒200美元的售价里，啤酒本身只占70美元，分销成本（包括批发商和零售商的利润）高达110美元。在这个行业，并不存在什么秘密生产技术能够让某个啤酒厂商获得竞争中的任何明显优势。

不仅没有进入门槛，信息高速公路为每一个想要进入的人提供了通道。这对于消费者而言是巨大的福音，但对于商家的利润却是一场灾难。

个人计算机行业最重要的经济特征是：在CPU和系统软件这两个细分市场存在着强大的竞争优势，分别被英特尔和微软享有。这种竞争优势基于规模经济效益，并伴随着客户锁定和一些专有的生产技术。个人计算机行业里的其他细分市场都是高度竞争性的。

柯达进入复印机业务、AT&T进入数据处理服务和计算机业务、施乐进入办公自动化业务、IBM挑战微软的软件业务和施乐进入复印机业务，都是资金实力雄厚的著名企业不顾明显的竞争劣势，执着于进入新市场的惨败案例。正如思科学到的教训，资金实力雄厚从来都不意味着拥有竞争优势。

对于不存在竞争优势的市场而言，唯一有效的战略就是专心致志、不顾一切地实现高效运营。

价格竞争是当竞争者数量不多时最常见的互动形式。

80%～90%的竞争性互动都在价格竞争的囚徒困境这个模式的范围内。当数量有限的企业之间存在直接竞争时，几乎毫无例外地会出现上述局面。

在那些存在企业间“公平”定价行规的行业里，违规企业受到的社会谴责会强化行规的权威。如女士内衣这样的行业，在过去几十年都有显著的行规，这些行业的企业所有者和高级管理层往往来自相似背景或地理区域。

市场全球化往往是价格竞争限制完全崩溃的前兆，因为把企业所有者和高级管理层联系和约束在一起的社会关系不太可能延伸到很远的地方。

与真正的囚犯打交道的检察官知道应该将囚犯单独关押，分别进行审讯。在企业合作程度较高的行业里，买方也应该寻求私人的、不透明的价格安排，分别与供应商单独协商。

1886年可口可乐诞生于亚特兰大，1893年百事可乐诞生于北卡罗来纳州的新伯尔尼。两者最初都在药店柜台出售，且都成功扩展到其他药店，最后以瓶装形式渗透至更广泛的客户群体。

多年来，可口可乐应对百事可乐的主要战略一直是无视其存在。高管禁止在员工会议上提及百事可乐，也不得与灌装厂讨论此事。

灌装是行业中资本最密集的环节，高速生产线昂贵且高度专业化：瓶装生产线不能生产听装饮料，而且夸脱规格（16盎司）的瓶装饮料生产线也不能用于生产12盎司容量的听装饮料。

软饮料企业向剥离后的灌装厂出售糖浆的利润率和回报率很高，而购入灌装厂后利润率会下降。

囚徒困境就像罪恶之都的一场婚姻。尽管彼此忠诚对各自都好，但终究抵不住出轨的诱惑。

投资者买入航空股，是笃定该行业的前景将超过市场的普遍预期。对这类投资者而言，本书的价值在于警示这项投资中隐藏的陷阱，而非给出具体投资时的有用技巧。-《聪明的投资者》

航空业在1949～1970年的发展历程印证了格雷厄姆的预言。尽管行业的收入增速超预期，但是“技术问题叠加产能过度扩张，导致盈利糟糕且波动极大”。

格雷厄姆的杰出门徒，向来精明坦率的沃伦·巴菲特承认曾因不听老人言而在航空股上栽过跟头。1989年大举买入美国航空在他看来可谓一时糊涂，用他自己的话说，自从莱特兄弟发明飞机以来，“尽管投入了数不清的资金，但是如果你拥有整个行业，并且将所有这些资金都投入进去，那么整个航空业给所有者带来的净回报还不到零”。

让行业尽可能赚钱必备的条件是：全行业必须被有效地组织起来，避免重复工作等造成的浪费。

外包是业务划分的一种方式，有效外包可以将生产任务转给低成本企业从而大幅降低全行业成本。

任天堂对游戏机的定位类似吉列的剃须刀，主要是为了吸引玩家购买游戏卡带，以实现盈利。在日本，每位游戏机玩家平均会购买12盒游戏卡带；在美国则是8盒。

理论上，合理的项目价值等于未来的收益按照适当资本成本折现的值，再减去未来的成本根据相同资本成本折现的值，最后的结果在数学上就是当前与未来的现金流合理折现后的价值，即净现值。该方法理论上正确，但在实际应用时存在严重缺陷。

潜在的估值范围如此宽泛，也是以净现值法为基础的投资决策的缺陷。

净现值法存在三个基本缺陷。

第一，它在项目估值时没有将可靠信息与不可靠信息区分开来。典型的净现值模型从项目开始之日起对数年的净现金流进行估计，包括把初始投资费用计算为负现金流；5～10年的现金流估计通常比较精确，但超出该时间范围的现金流则被笼统归入终值当中。

净现值法的第二个缺陷是估值的本质是基于对未来的假设，计算项目随时间推移不断实现的价值。在理想情况下，它应该基于当前对未来状况的合理与可靠的假设，否则计算出的价值将没有任何用处。

净现值法的第三个缺陷，是舍弃了许多与企业价值计算相关的信息。

价值评估的战略性方法：

第一部分：资产价值

第一个重要的判断是，企业所处市场能否保持繁荣。在福特的例子当中，即全球汽车行业在可预见的未来是否会继续存在下去。如果答案是否定的，那么福特的资产价值就应是其清算价值，资产负债表中应收账款和存货的价值也需要打个折扣。

存货的重置成本是生产同样数量的可售存货需要的成本。根据制造成本的变化趋势和计算方法的不同（先进先出法或后进先出法），存货的重置成本可能高于或低于账面价值。

对于发展势头良好的行业，客户关系、组织发展、人员聘任与培训还有产品种类组合等无形资产也具有重置成本。

第二部分：盈利能力价值

除资产与负债外，决定企业价值的另一项可靠信息是企业近期产生的可支配现金流（可以从最新披露的利润表与现金流量表中得出）。

财务报表中的会计折旧可能与真实的经济折旧相差甚远。

部分特殊情形也需要进行调整。例如，本应该并表的子企业用权益法处理，没有被包含在企业的现金流里；对提价不敏感的管理层可能会使企业的定价权被低估；本应被关闭的亏损业务会拉低企业可持续的盈利水平。

如果仅仅关注股权价值，误差就会大大增加。假设企业整体的盈利能力价值范围为15亿美元加减1.5亿美元，则正负10%的误差并不算太大。但是如果企业的债务为12亿美元，那么1.5亿美元的误差相比于3亿美元的股权价值（15亿美元减去12亿美元），误差比例就达到了50%，这会使计算结果变得极不确定。

资产与盈利相结合：特许权价值

第三部分：成长价值

在糟糕的管理层手里，或者在竞争劣势之中，业务成长将毁灭价值。此时管理层越积极追求成长，毁掉的价值就越多。

只有在存在竞争优势时，成长才会创造价值。

如果无法找到清晰的竞争优势，那么无论预测的成长速度有多么迅速，都不会影响项目的价值。此时简单地假设项目到期之后不会再有任何成长，其投资决策的评估效果要比虽然完整但是易出错的净现值法好得多。

风险投资的结果高度依赖投资领域其他潜在新进入者的行动。就算新兴行业有巨大的发展前景，若没有进入壁垒，它仍会变成一个投资黑洞。光盘数据存储业的发展史就是一个典型的例子，不断涌入的狂热投资者使得极具潜力的市场趋于饱和，最终几乎所有人都以亏损告终。

风险投资人最终靠自己的认知赚钱，创造与维持良好的信息收集网络，将技术、市场、人才和其他必不可少的资源融合到一起，建立一个运作顺畅的创业型组织。与其他不存在进入壁垒的行业一样，风险投资的成功最终取决于经营效率，即其在多大程度上专注于精通的能力圈之内。总之在这个领域里，人比商业计划重要得多。

品牌本身并非竞争优势，虽然与品牌相关的一些消费者行为会形成竞争优势。如前所述，奔驰没能从它的一流品牌形象中获得超额利润，而超额利润才是竞争优势的重要标志。

由于失败的品牌投资经常被人们忽视，很自然地导致了人们对于总体品牌投资收益率与少数成功品牌的投资收益率之间的混淆。这是一个严重的错误，它极大地高估了品牌的投资收益率，并且导致了人们产生品牌能够产生竞争优势这一错误观念。

更多为人们熟知的标志性的品牌都没有为其所有者带来任何超额回报，如库尔斯、旅行者、联邦快递、AT&T、施乐、本田、脆谷乐和麦当劳等。

需要将品牌价值与经济价值区分开，前者是客户愿意为特定品牌的产品支付的溢价，后者是品牌帮助创造的超额回报率。可口可乐是世界上最具价值的品牌之一，并非由于它能够帮助产品获得可观的溢价，毕竟没有人会愿意花费数千美元来显示自己是可口可乐的忠实粉丝，这种钱一般都花在奔驰汽车或阿玛尼服装上。

无论商业计划多么周密，执行多么完善，也很少有企业能培育出自己的竞争优势。大多数企业都没有进入壁垒保护，相反却面对着一批又一批的竞争对手。

与4个世纪前相比，现代社会中的普通人都要比1600年的精英阶层寿命更长、身体更健康且物质生活更为富足。

在1989年的一次为期两周的罢工中，一家贝尔系电话公司的7.4万名员工中有5.2万人离开了工作岗位，只剩下2.2万名管理人员和非工会职员维持电话公司的运转。这次危机表明，企业只需要2.6万名员工就足以完成之前的所有工作，这个数字大约是过去员工规模的1/3。