传统企业常是短命的，几乎全是合伙生意。其中一合伙人退休或去世，就得重新结伙或解散。

斯密接着指出，“事实上每个人在追求其个人利益的同时，他对社会的贡献，往往比他真正有意去做的贡献，还来得有效”。

评定百货公司绩效的主要标准同评定批发公司的标准完全一样。除了毛利与销售额之比值以外，库存周转是基本的衡量标准。

规模的经济性和分配的经济性不在于规模的大小，而在于速度。这种经济性不是来自建造更大的商店，而是来自提高库存周转率。

由支薪经理所管理的大企业，已取代了传统的家族小公司而成为管理生产和分配的主要工具。

当管理上的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本和较高的利润时，现代多单位的工商企业就会取代传统的小公司。

现代工商企业的定义。此种企业的产生和持续发展是靠设立或购进一些在理论上可以独立运转的经营单位而来，换句话说，就是把以前由几个经营单位进行的活动及其相互交易内部化。

传统企业常是短命的，几乎全是合伙生意。其中一合伙人退休或去世，就得重新结伙或解散。

指导各级工作的支薪经理这一职业，变得越来越技术性和职业化。

只要生产和分配过程依赖于传统的能源-人力、畜力及风力，就不会产生改革的压力。这种能源无法创造庞大的生产量和交易量，无需建立大型的经理式企业，或者发展新的公司形态及策略。

在美国，随着现代工商企业的兴起，出现了所谓经理式的资本主义。

斯密接着指出，“事实上每个人在追求其个人利益的同时，他对社会的贡献，往往比他真正有意去做的贡献，还来得有效”。

直到1840年以后很久，合伙公司仍然是商业企业的标准合法形式，而复式簿记法也仍是基本的会计制度。合伙公司通常是家族的事情，由两三名亲密合伙人组成。

19世纪40年代的商业资本主义的特点是，老板就是经理，而经理也是老板。

几个世纪以来，代理人的挑选一直是商人们最重要的决策之一。由于可靠和诚实比商业上的聪敏更为重要，即使是比较专业化的商人也仍然宁可挑选他们的儿子或女婿或长期熟识的人充当代理人或合伙人，处理远方城市的生意。

当时商人所需要的商业信息来自外部的来源而非内部的记录。引用斯图尔特.布鲁奇的话说：“经验远不及新的商情来得重要”。

现代多单位的工商企业在1840年以前之所以未能出现，乃是由于技术上的原因。稳定增长的人口正在扩散到整个大陆，经济领域中的贸易量也随之增加，但贸易的进行速度却没有随之增加。

不断增长的对布匹的需求，促使织布走向机械化。作为结果而产生的织布和纺纱合并于一个单一的工厂，导致了美国第一批大型工厂的诞生。

1814年，一名波士顿人，弗兰西斯．卡伯特．洛厄尔利用自己从英国走私来的动力织机的设计图，在马萨诸塞州沃尔瑟姆地方的查尔斯河畔建立了一座工厂。

由于铁路经营的需要，产生了美国企业管理上最初的管理层级制。

铁路是美国第一批由外部获得大量资本的私人企业。

19世纪50年代如果将一些经营开支记人基建账目项下，铁路的创办人和经理们就能造成一种在账面上看起来获利而事实上并没有赚钱的假象。

对付竞争的答案就是采取更好的合作方式。正式的同盟成立了，并且很快就有了自己的立法、执行和裁决机构。最先成立正式卡特尔的是最大且最强有力的铁路公司一干线公司。

对铁路的基本政策及发展战略作出决策的高层人士包括两种完全不同类型的生意人：以铁路为终身职业的经理人员以及投资于铁路的企业家或金融家。

投机商与经理和投资者不同，他们对自己的企业没有长远利益，并不打算经由运输服务的提供来维持生计或取得收人，而是通过附带的经营如营造和快递公司取得铁路沿线的土地和矿产所有权，以及最常见的操纵铁路股票的价格来盈利。

即使是在铁路业，金融的势力也是消极的。除了促成利益共同体这项工作而外，银行家很少制订任何战略性规划，经营事务就过问得更少了。

分配和生产过程的革命，主要是建立在新的运输和通讯的基础设施上。现代大量生产和大量分配所依赖的是在铁路、电报、轮船出现后迅速、庞大且规则的货物和信息的流动。

19世纪50年代和60年代，现代的商品经销商直接从农场采购并直接销售给加工者，而接管了农产品的营销和分配活动。同一时期内，经营全系列产品的批发商开始买卖最规格化的消费品。到了19世纪70年代和80年代，现代的大零售业-百货公司、邮购公司和连锁商店-开始侵人批发业者的市场。

棉花经销商现在直接向种植场主，小农民和杂货铺主购买。新英格兰和英国的工厂（以及不久之后的南部当地的工厂）的采购员则向经销商采购其供应品，这些经销商很快就有了遍布南方的大采购网络。

虽然这些经销商所创立的管理网络经常是遍布全世界，但只需少数几位经理和资本设施上少量的投资就是以胜任其事。在采购、销售、贮藏和装运方面的大量工作都是由总公司负责协调和监督。

铁路对该地区的渗透，彻底改变了美国中部经营批发业的方法，并结束了商业上的开拓阶段。商人不再是一次购买一年所需的大量供应品；他也无需再跑到沿海地区去；也不用再冒损失货物的风险了。他可以利用铁路，视所需而订货；那些流动推销员自会坐火车找上门来，所以他现在可以全部时间都呆在家里照料业务。

直到19世纪50年代为止，批发业都是集中在东部沿海地区，而南部的代理商和西部的店铺主必须到东部去进货。自从铁路和电报能使其密切和直接地接触供应来源后，自营批发商就向西转移。

新开设的杂货店，与改进了的运输以及供应他们货品的新兴的现代批发商一起，已经使作为美国分配业工具之一的小贩宣告绝迹。

推销力量是决定这些大批发商能否成功的主要因素，推销员是公司主要的竞争武器和市场信息的基本来源。19世纪40年代晚期，当杂货店出现于乡村小城镇时，纽约和费城的批发商首先使用“旅行推销员”以争取这些乡间商人的生意。

推销员通常都受一位销售经理及其手下人员的监督、考核和指导。

除了遍布各地的强有力的推销人员以外，对专业的批发公司的成功同样不可或缺的是其采购组织。它分成两部分。一部分是由各地的采购办事处构成的网络；另一部分，也是更重要的一部分，它包括两种采购员，一种是实际在各种采购货品的，另一种则是在总公司办事的。

在1870年时，马歇尔.菲尔德不厌其烦地向其经理们告诫的次数最多的东西就是促使“你的库存尽快的周转”。

1880年以后，批发商开始受到两种崭新且非常不同的企业的挑战，接着甚至向后者宣告投降。其中一种是大零售商，他们直接向制造厂购买，又直接卖给最终消费者。另一种是制造业者，他们开始设立自己的批发和分配网络以及遍布各地的采购组织。

大的零售商在其营销活动一旦能够满足与批发商的营销活动所满足的同样大小的市场的需要时，就开始取代批发商的地位。

第一种大零售商一百货公司，早在19世纪60年代和70年代就开始出现了。它们在美国最大的城市里把货品卖给成长中的城市市场。在19世纪70年代出现、为农村市场服务的邮购公司，直到该世纪末才开始蓬勃发展。而那些深人到小城镇和大城市郊区的连锁商店，则只是在1900年以后才开始扩大其规模和数量。

这三种型式的零售商，其策略、经营方式和管理组织都大致相同，并且常常直接沿袭自营批发商的那一套。与自营批发商一样，他们的基本目标是通过维持高速的库存周转来确保其利润；而达成上述目的的方法则是发展管理网络以协调从供应者到最终消费者的货物流量。

在所有的城市里，百货公司的发展具有大致相同的背景，它们实行差不多的扩张战略，采用没什么两样的内部经营策略和管理程序。

几乎所有的大城市，而且实际上许多小城镇也一样，百货公司的发展历程与纽约都差不多。第一批公司很少有夭折的。

大零售商集中精力维持高速度的库存周转。它们用以达到此目的的手段是对滞销的货品降价，大量利用当地的广告以及创造出一套权责分明的管理机构。

百货公司的内部组织与大批发商不同之处仅仅在于它的销售活动。

评定百货公司绩效的主要标准同评定批发公司的标准完全一样。除了毛利与销售额之比值以外，库存周转是基本的衡量标准。

如此快速的库存周转，使得大零售商虽然毛利较低，售价较低廉，却仍然比专业化的城市小零售商和向他们供货的批发商有更高的利润。

在新英格兰区以及类似的城市和工业区域，百货公司很快就对原来的批发商和零售商造成严重的损害。到了19世纪末，这些百货公司已经几乎消除了中间商人。一名证人曾向1899年的工业委员会报告说，19世纪80年代，波士顿有12家经营纺织品批发业务的批发公司，目前只剩下4家。

连锁商店和其他两种大零售公司在结构方面的基本差别显然是在销售组织上。连锁商店必须管理在地理上分布各处的许多分店。几乎所有较大的连锁商店都有地区经理，在其手下配有会计员和“检查员”或“巡查员”，他们要经常考核辖区内各家分店经理的销售和财务业绩。对所有这些中层经理来说，库存周转的快慢依然是考核的基本标准。

规模的经济性和分配的经济性不在于规模的大小，而在于速度。这种经济性不是来自建造更大的商店，而是来自提高库存周转率。

1895年，弗雷德里克·w·泰勒发表了他的第一篇有关他不久后称之为“科学化管理”的论文。

现代工业企业一一今日大型公司的原型-是把大量生产过程和大量分配过程结合于一个单一的公司之内而形成的。

1947年，美国200家最大的企业（其中有许多尚未完全多样化或分支公司化）就占有制造业增加价值的30％，和全部制造公司资产额的47.2％。到了1963年，当这些企业的大部分都已采取新策略和新的组织结构之后，其增加价值占41％，资产额占56.3％。到1968年，后者上升为60.9％。

当制造厂商建立了自己的销售和分配网络，接着又建立起自己的广泛的采购组织时，现代工业企业即宣告诞生。通过使大量生产和大量分配相结合，它们就能利用管理的手段协调货物从原料供应商经生产和分配过程直到零售商或最终消费者之间的高额流量。