偏差
糟糕的决策并非都是拙劣的领导者做出的。那些极其成功、众望所归、备受尊敬的人往往也会做出类似决策。
事实上，在这两个通过飞机“嗅探”石油的案例中，投资方都做过相当细致的尽职调查。但是关键在于，当他们认为自己正在严格调查事实时，其实在心里已经得出了结论。
当有人向我们讲述了一个好故事时，我们的自然反应就是去极力寻找能证实它的各种元素。当然，你最终肯定能够找到这样的元素。我们自认为在进行严格的事实核查。
确认性偏差：更容易相信支持自己的观点，却忽视与自己立场相悖的数据。
优胜者偏差与经验偏差：们相信优胜者，优胜者相信经验。
在过去的几十年里，越来越多已经发表的科学研究结果后来都被证明是不可复现的，尤其是在医学和实验心理学领域，这种“可复现性危机”正在变得越来越严重。关于这个主题，被引用最多的一篇文章的标题非常简单明了：为什么大多数发表的研究结果都是错误的（Why Most Published Research Findings Are False）。
在苹果公司发展史中，乔布斯发挥了决定性的作用，但是公平地说，苹果公司6万多名员工也做出了相应的贡献。乔布斯去世后，苹果公司持续亮眼的业绩表现也证实了这一点。
大多数采用强制分级制度的公司很快就不得不放弃了这种做法。采用这种制度的美国公司的比例从2009年的49%降至2011年的14%。许多企业都提到这种制度对团队精神、员工士气和创造力等方面都有很大的负面影响，而且它会助长公司政治和偏袒徇私的习气。就连通用电气本身也已经放弃了这一制度。
当人们说“史蒂夫·乔布斯是一个天才”并得出了“所以我应该模仿他”这个结论时，其实忘记了三段论的第二个前提，即“我自己也是一个天才。”
人们只看到了幸存者，根本不会关注那些冒着同样的风险，采取了同样的举措，最后却以失败告终的人。这种逻辑错误就是幸存者偏差（survivorship bias）。
不要盲目相信任何人，即便是你自己也不例外。 ——司汤达
一般而言，我们会认为自己明显地比别人高明，这种过度自信有时也被称为过高定位（over-placement）。简单来说，所谓过度自信，就是指在涉及各种各样的重要特质时，我们会认为自己比大多数人要强。
一项针对33个国家的研究表明，官方所做的经济增长预测一般都过于乐观，而且如三年期这样的中期预测的过度乐观程度比短期预测更甚。
计划谬误（planning fallacy），尤其表现在，人们对完成某个项目所需时间和经费的预估经常过度乐观。
成功需要许多有利条件的配合，而一个小差错就可能会使一切偏离轨道。
通常我们会直接忽视竞争对手，根本不去考虑他们的行为和反应。
组织并不总是会按照领导者做出的决策去行动。当企业面临着某种颠覆性的市场力量时，公司的应变速度可能会比管理层的指令要慢得多。
麦肯锡的研究者根据公司每年的资产重新分配程度，将样本公司分为3组。毫不奇怪，“高度重新分配组”的绩效要优于“低度重新分配组”。在15年时间里，“高度重新分配组”公司的股东总回报比“低度重新分配组”高出了30%。同时，这些公司破产或被收购的概率也更低。事实证明，“低度重新分配组”公司领导者的任期也不稳定。他们是在舵轮前睡着的船长。
高管的个人信誉取决于他们是否有能力维持甚至增加分配给本部门的预算。他们在同僚和下属眼中的威望也取决于此。当然，这些同僚和下属在评价自己的主管时，也会以去年的数据作为参照点。
1965年7月，美国副国务卿乔治·鲍尔在一份递交给林登·约翰逊总统的越南战争备忘录中就预言这样一种情况的发生：“一旦我们遭受了重大的伤亡，就会开启一个几乎不可逆转的进程。我们将会深陷其中，执着于完成我们的目标，不到国家蒙受耻辱无法停止。”
损失越高，就越有必要让自己相信，一切不能白白地牺牲掉。这种用已经遭受的损失来证明未来加大投入具有“合理性”的做法，构成了经济学家所称的沉没成本谬误（sunk-cost fallacy）的完美例证。
事实上，大型公司从某项失败业务中撤资的频率远远低于人们的预期。一项长达17年、覆盖了2 000家公司的研究表明，这些公司平均每5年只会撤资一次，撤资时收回的资金仅为当初收购价的5%。
惯性，严格说来就是什么都不做。但是，有时候我们也会做得越多，错得越多。当面对一个必败无疑的行动时，如果我们不但没有维持现状，反而加大投入，那么就会造成这种局面。这种模式就是承诺升级（escalation of commitment）。
承诺升级之所以如此难以克服，正是因为人们一方面对沉没成本无法释怀，另一方面对未来的计划又过度自信，这两种心态交织在一起，实在是雪上加霜。
不做决定比做决定容易，这就是现状偏差。
锚定效应鼓励我们根据脑海中出现的数据进行估计或预测，即便这一数据与手头上的事情毫不相关。
损失厌恶:失去一美元的痛苦比赢得一美元的快乐更强烈。
不确定性厌恶：比起未知的风险，我们更愿意承担一个可量化的风险。
在事件前后对其发生的可能性的巨大态度转变，就是心理学家巴鲁克·菲施霍夫（Baruch Fischhoff）所说的后见之明偏差（hindsight bias）。
一个由历史学家和人工智能专家组成的团队证实了这一观点。他们训练机器学习算法，试图只根据同时代的信息去预测特定事件日后是否会被视为具有重大历史意义。最终得出的结论是，重大历史意义是极其难以预测的。这个世界实在太混乱、太随机了，根本无法进行这种预测。只有利用后见之明，历史学家才能挑选出符合特定叙事架构的事实，并排除其他所有事实。
即便作为风险规避者，如果没有意识到风险的存在，仍然会做出有很大风险的决策。这就是企业会下大赌注的原因，因为在大多数情况下，它们并不知道自己的行动要承担多大的风险。
当某家公司铤而走险时，几乎从来都不是因为它有意决定把大赌注压在某一个高风险、高回报的项目上。相反，这通常都是因为该公司对一个过度乐观的前景有接近百分之百的信心。
研究表明，80%的经理人愿意放弃能够创造长期价值但无法实现近期利润目标的投资。在另一项研究中，研究人员采访了世界各地不同公司的大约1 000名董事会成员和高层管理者，其中63%的人表示，过去5年中，来自短期财报方面的压力有所增加。然而，近90%的人确信，如果站在更长远的角度制定决策，将会对财务业绩和创新能力产生积极影响。
短期主义的两只替罪羊：短视的市场与贪婪的高管。
1961年，当选不久的美国总统肯尼迪在“吉隆滩战役”中一败涂地。此次战役也成为美国历史上的一个耻辱时刻。许多历史学家后来证明，这次惨败与时运不济无关。提交给肯尼迪总统的计划本身就充满了各种矛盾和漏洞，以及不切实际的假设。
反对这个股票期权计划有点像在餐桌上打嗝。我的意思是，你不能经常在餐桌上打嗝，否则，你很快就要被赶到厨房去吃饭了。 - 沃伦·巴菲
尽管巴菲特确信那项股权薪酬计划非常糟糕，但是他拒绝破坏整个团体的和谐。他的评论道出了其中的真谛：“我爱可口可乐。我爱这个公司的管理层。我爱这些董事。所以我不想投反对票。”
巴菲特说：“在我任职的19家公司的董事会中，我还从未听说有人在董事会会议上公开说他们反对某项薪酬计划。”如果这才是常态，那么股东似乎不太可能指望董事会能够对这类计划施加有效的控制。
美盛集团旗舰基金的基金经理比尔·米勒（Bill Miller）在21世纪初就获得了这样的声誉。米勒不是在一年内跑赢了标准普尔500指数，也不是连续3年或5年，而是连续15年。
市场上有成千上万个基金经理，从业15年的也有几十个，我们要考察的是，所有这些人在这15年内是否也取得了同样的成就。假设市场是完全有效的，再假设基金经理的工作只是一场大规模的碰运气游戏，那么我们至少可以在其他符合上述条件的人身上观察到一次这种结果的概率是多少呢？大约为75%。这是物理学家列纳德·蒙洛迪诺（Leonard Mlodinow）在他的《醉汉的脚步》（The Drunkard’s Walk）一书中计算出来的结果。
如果稍微改变一下衡量米勒业绩的时间周期，不再看他在一个日历年内的业绩，而是看他从某一年2月到次年1月，或者从9月到次年8月的业绩，那么他的非凡业绩记录就荡然无存了。对于这一点，米勒本人也坦率地承认道：“这只是日历年导致的一个意外……我们确实很幸运。当然，也许我们没有百分之百靠运气。或许95%都是靠运气。”
在《噪声》中，我们指出许多错误是随机的，是不可预测的，我们将这类错误称为“噪声”。换句话说，尽管人们普遍认为偏差是错误的成因，但实际上并非所有错误都是由偏差引起的。
人们不仅要通过概念进行学习，而且更重要的是习惯通过故事进行学习。
高管在做出商业决策甚至极其重要的战略决策时，其思考过程与商学院教科书中所描述的那一套理性、深思熟虑和分析式的“决策方法”几乎完全不沾边。
在一项针对大约2 000名高管的调查中，只有28%的人表示，他们的公司“通常”能做出很好的战略决策，而60%的人觉得做出糟糕决策和良好决策的概率差不多。
正如战略差异化研究者们长期以来一直认为的那样，成功的战略各有高招，而所有失败的战略却彼此相似。
如果所有公司都倾向于犯相同的错误，那么把这些错误都归咎于每个决策的不同决策者就完全不合逻辑。
糟糕的决策并非都是拙劣的领导者做出的。那些极其成功、众望所归、备受尊敬的人往往也会做出类似决策。
3个核心观点：
第一个核心观点：偏差会导致我们误入歧途，但是偏离的方向却并不是随机的。
第二个核心观点：处理偏差的正确方法，是不要试图去克服它们。
第三个核心观点：虽然组织可以克服个体的偏差，但是做到这一点绝非偶然。
这个故事完全是真实的， 因为所有事情都是我编的。 ——鲍里斯·维昂（Boris Vian） 法国小说家、剧作家 《岁月的泡沫》（Froth on the Daydream）
事实上，在这两个通过飞机“嗅探”石油的案例中，投资方都做过相当细致的尽职调查。但是关键在于，当他们认为自己正在严格调查事实时，其实在心里已经得出了结论。
当有人向我们讲述了一个好故事时，我们的自然反应就是去极力寻找能证实它的各种元素。当然，你最终肯定能够找到这样的元素。我们自认为在进行严格的事实核查。
人们也可能会从正确的事实中得出错误的结论。事实核查和故事核查是不一样的。
确认性偏差：更容易相信支持自己的观点，却忽视与自己立场相悖的数据。
并不是所有人都一样天真或容易轻信。一些研究结果表明，相信最荒谬的假新闻的可能性，与对科学的好奇心或者强大的批判性思维能力等特质呈负相关。
无论批判性思维能力如何，人们都更容易相信一个支持自己观点的好故事，而不是一个困扰或挑战自己的故事。
优胜者偏差与经验偏差：们相信优胜者，优胜者相信经验。
当信息传递者自身的声誉超过了他所传递信息的价值时，当一个项目的推动者比项目本身更受重视时，我们就容易陷入优胜者偏差（champion bias）的陷阱当中。
人人皆有确认性偏差，每个人都会犯同样的错误。
轮船失事后，我们就会责怪船长。财经媒体一贯将大型企业的失败全部归咎于领导者。在商业书籍中，这类故事随处可见，它们通常都浓墨重彩地描述领导者的性格缺陷：骄傲、个人野心过大、自以为是、固执、听不进去他人意见，当然还有贪婪。
在各种各样的决策中，错误和非理性并不是例外，而是普遍现象。
在被某个非常好的故事打动之后，我们对确认性偏差就毫无抵抗力了。
在过去的几十年里，越来越多已经发表的科学研究结果后来都被证明是不可复现的，尤其是在医学和实验心理学领域，这种“可复现性危机”正在变得越来越严重。关于这个主题，被引用最多的一篇文章的标题非常简单明了：为什么大多数发表的研究结果都是错误的（Why Most Published Research Findings Are False）。
无论多么努力地想要保持客观，我们对事实和数据的解释总是会受到偏差的影响。在审视任何事实和数据时，我们看到的只是某个自己无意识地试图去证实的故事折射出的扭曲结果。
正如埃尔夫阿奎坦公司董事长在丑闻暴露后坦承的那样：“每一个人都坚信不疑，因此，那些心存疑虑的人也只好闭口不言。”
一个魅力非凡的人给你讲了一个令人信服的故事，你就会鼓励自己去相信。
当我们相信自己的经验的重要性时，就会产生经验偏差。如果某个故事是我们自己想要听到的，那么它对我们的影响就会变得非常大。
只有那些疯狂到认为自己一定能够改变世界的人，才能真正地改变世界。 ——苹果公司广告语
在追寻榜样的过程中，我们常常会犯以下三个错误：首先，把公司的成功视为某一个人的功劳；其次，把这个人的所有行为都看作他取得成功的推动力；最后，急于认定自己应该模仿这个榜样。
在苹果公司发展史中，乔布斯发挥了决定性的作用，但是公平地说，苹果公司6万多名员工也做出了相应的贡献。乔布斯去世后，苹果公司持续亮眼的业绩表现也证实了这一点。
若把苹果专卖店的成功全部归功于创新的店面设计，进而归功于设计师，显然过于草率。我们不应该这么快就忘记了另一个相当重要的因素：苹果公司推出了消费史上最成功的三款产品。
苹果专卖店的店面设计和销售成功之间，只能说存在着非常微弱的因果关系。那些在苹果专卖店门前整晚排队的顾客，并不是为了欣赏专卖店里的大理石地板或者金色原木装饰，他们去那里是为了买到在别处买不到的新产品。
人们会因为崇拜某个榜样而去研究他的生活、他的决策以及使用的方法，并从中找到意义所在。早在1920年，美国心理学家爱德华·李·桑代克（Edward Lee Thorndike）就曾描述过这种错误，并称之为光环效应（halo effect）。
在通用电气所有的管理实践中，最引人注目的当属自20世纪80年代开始在全公司系统推行的强制分级制度。这种考核员工绩效的制度要求每位经理必须将员工分为三类：表现最佳的20%、表现中等的70%以及表现最差的10%。杰克·韦尔奇本人解释称，对于表现最差的那些员工，公司“会给予一次改进的机会，如果他们在一年左右的时间里都没有改进，就会被要求离开公司。这个制度就是这样”。
大多数采用强制分级制度的公司很快就不得不放弃了这种做法。采用这种制度的美国公司的比例从2009年的49%降至2011年的14%。许多企业都提到这种制度对团队精神、员工士气和创造力等方面都有很大的负面影响，而且它会助长公司政治和偏袒徇私的习气。就连通用电气本身也已经放弃了这一制度。
当人们说“史蒂夫·乔布斯是一个天才”并得出了“所以我应该模仿他”这个结论时，其实忘记了三段论的第二个前提，即“我自己也是一个天才。”
人们只看到了幸存者，根本不会关注那些冒着同样的风险，采取了同样的举措，最后却以失败告终的人。这种逻辑错误就是幸存者偏差（survivorship bias）。
不要盲目相信任何人，即便是你自己也不例外。 ——司汤达
无论把直觉称为第六感、商业本能，还是眼光，大多数高管都会毫不犹豫地承认，他们就是依靠直觉做出战略决策的。
拿破仑就曾经这样写道：“在战场上，灵感通常只不过是记忆。”
尼曼和克莱因都认为，要相信直觉，必须满足以下两个条件。首先，我们必须确定自己处在一个高效度（high validity）环境中。所谓高效度环境，是指在这样的环境中，同样的原因通常会产生同样的结果。其次，我们必须通过“快速且明确的长期练习与反馈”，以便“有足够的机会用于学习环境”。换句话说，因为直觉只是对我们之前经历过的情况的识别，所以当我们能够识别出这些情况并且真正学会针对它们应该做出的正确反应时，就应该相信直觉了。
我们对泰坦尼克号有绝对的信心。 我们相信，这是一艘永不沉没的船。 ——菲利普·富兰克林（Philip A. S. Franklin） 英国白星航运公司母公司国际商业海运公司副总裁
一般而言，我们会认为自己明显地比别人高明，这种过度自信有时也被称为过高定位（over-placement）。简单来说，所谓过度自信，就是指在涉及各种各样的重要特质时，我们会认为自己比大多数人要强。
88%的美国人认为，他们开车时的安全性比50%的司机同行更高，有60%的美国人甚至声称自己是位居前20%的优秀司机。同样，大约有95%的MBA学生认为自己在班级里的排名是前50%，即便在自己能够定期收到成绩通知单，可以与同班同学进行比较时，他们的感觉也是如此。
一位顽皮的学者曾问同事，他们是否认为自己属于前50%的教授。然后，他发现94%的教授认为自己肯定是。
对于实际上无法控制的未来事件，人们往往会在理论上给出非常乐观的“客观”预测。
一项针对33个国家的研究表明，官方所做的经济增长预测一般都过于乐观，而且如三年期这样的中期预测的过度乐观程度比短期预测更甚。
计划谬误（planning fallacy），尤其表现在，人们对完成某个项目所需时间和经费的预估经常过度乐观。
悉尼歌剧院始建于1958年，最初预计的造价是700万澳元。但结果这项工程最终耗资高达1.02亿美元，而且用了整整16年。
一项全球性研究考察了258个交通基础设施项目，其中涵盖了铁路、隧道和桥梁，其结果表明，其中86%的项目都超出了最初预算。
我们在制订计划时，不一定想到可能导致失败的所有原因。我们忽略了这样一个事实：成功需要许多有利条件的配合，而一个小差错就可能会使一切偏离轨道。
对自己的能力和所做预测的过度自信，以及来自组织的无形压力，都使我们必须显得充满自信，这些因素合到一起导致了另一个极具普遍性的问题：低估竞争对手。
通常我们会直接忽视竞争对手，根本不去考虑他们的行为和反应。
在大部分管理情境中，我们都有意去混淆野心和现实、目标和预测、愿望和信念，因为那有利于行动。
宝丽来这艘巨轮的沉没不是因为船长没有看到冰山，而是因为船太大了，掉头太难。
组织并不总是会按照领导者做出的决策去行动。当企业面临着某种颠覆性的市场力量时，公司的应变速度可能会比管理层的指令要慢得多。员工努力的重点和财务资源的分配，并不能如实反映领导者所陈述的战略。这种惯性源自一系列认知偏差和组织因素的共同作用。
麦肯锡的顾问们研究了美国1 600家多元化公司15年来的年度报告。某一特定业务单位在某一特定年份获得的资金（用占所在公司资金支出总额的百分比来衡量），几乎完全可以用它上一年获得的资金来预测。这两个数字之间的相关性高达92%。在被调查的所有公司中，这种相关性高达99%的公司占1/3。与其忍受马拉松式的预算会议，负责确定预算的主管们倒不如去打一场高尔夫，因为最终结果基本上是一样的。无论多么积极而真诚地试图重新分配资源，他们都会撞上一堵牢固的惯性之墙。
麦肯锡的研究者根据公司每年的资产重新分配程度，将样本公司分为3组。毫不奇怪，“高度重新分配组”的绩效要优于“低度重新分配组”。在15年时间里，“高度重新分配组”公司的股东总回报比“低度重新分配组”高出了30%。同时，这些公司破产或被收购的概率也更低。事实证明，“低度重新分配组”公司领导者的任期也不稳定。他们是在舵轮前睡着的船长。
高管的个人信誉取决于他们是否有能力维持甚至增加分配给本部门的预算。他们在同僚和下属眼中的威望也取决于此。当然，这些同僚和下属在评价自己的主管时，也会以去年的数据作为参照点。
在新首席执行官上任后一年中，企业对资源的重新分配明显增多。当首席执行官是一个“外来者”时，这种情况尤其突出，因为他们对来自组织内部的锚定效应和社交压力更具有抵抗力。
1965年7月，美国副国务卿乔治·鲍尔在一份递交给林登·约翰逊总统的越南战争备忘录中就预言这样一种情况的发生：“一旦我们遭受了重大的伤亡，就会开启一个几乎不可逆转的进程。我们将会深陷其中，执着于完成我们的目标，不到国家蒙受耻辱无法停止。”这个可怕的预言变成了现实。1964年至1968年，美国派驻越南的地面部队人数从23 000人一路飙升到了536 000人。
损失越高，就越有必要让自己相信，一切不能白白地牺牲掉。这种用已经遭受的损失来证明未来加大投入具有“合理性”的做法，构成了经济学家所称的沉没成本谬误（sunk-cost fallacy）的完美例证。
事实上，大型公司从某项失败业务中撤资的频率远远低于人们的预期。一项长达17年、覆盖了2 000家公司的研究表明，这些公司平均每5年只会撤资一次，撤资时收回的资金仅为当初收购价的5%。
惯性，严格说来就是什么都不做。但是，有时候我们也会做得越多，错得越多。当面对一个必败无疑的行动时，如果我们不但没有维持现状，反而加大投入，那么就会造成这种局面。这种模式就是承诺升级（escalation of commitment）。
承诺升级之所以如此难以克服，正是因为人们一方面对沉没成本无法释怀，另一方面对未来的计划又过度自信，这两种心态交织在一起，实在是雪上加霜。
当一个传统企业面临颠覆性技术（disruptive technologies）带来的挑战时，几乎总是会以推迟重新分配资源来应对。绝大多数公司都不会做出过度反应；相反，它们通常会犹豫不决，直到为时已晚。
不做决定比做决定容易，这就是现状偏差。
锚定效应鼓励我们根据脑海中出现的数据进行估计或预测，即便这一数据与手头上的事情毫不相关。
麦肯锡的一个研究团队向大型公司的800名高级管理人员提出了这个问题。平均而言，他们表示能容忍的最大损失概率约为18%。只有不到1/3的高管愿意接受超过20%的损失概率。这个数据反映了一种相当强烈的风险规避倾向：如果要让他们接受一项可以获得初始投资额4倍收益的投资，那么他们将要求成功概率必须超过80%。
损失厌恶:失去一美元的痛苦比赢得一美元的快乐更强烈。
不确定性厌恶：比起未知的风险，我们更愿意承担一个可量化的风险。
一些专家在投票日当天还自信满满地宣称唐纳德·特朗普永远不可能当选美国总统，但第二天他们就找到了许多理由，合理地解释了为什么他会当选，甚至认为他一定能当选。
在事件前后对其发生的可能性的巨大态度转变，就是心理学家巴鲁克·菲施霍夫（Baruch Fischhoff）所说的后见之明偏差（hindsight bias）。
一个由历史学家和人工智能专家组成的团队证实了这一观点。他们训练机器学习算法，试图只根据同时代的信息去预测特定事件日后是否会被视为具有重大历史意义。最终得出的结论是，重大历史意义是极其难以预测的。这个世界实在太混乱、太随机了，根本无法进行这种预测。只有利用后见之明，历史学家才能挑选出符合特定叙事架构的事实，并排除其他所有事实。
当试图解释意外事故或失败时，我们往往会被后见之明偏差所累。
即便作为风险规避者，如果没有意识到风险的存在，仍然会做出有很大风险的决策。这就是企业会下大赌注的原因，因为在大多数情况下，它们并不知道自己的行动要承担多大的风险。
当某家公司铤而走险时，几乎从来都不是因为它有意决定把大赌注压在某一个高风险、高回报的项目上。相反，这通常都是因为该公司对一个过度乐观的前景有接近百分之百的信心。
他们不知道这是不可能做到的，所以他们做到了。 - 马克·吐温
研究表明，80%的经理人愿意放弃能够创造长期价值但无法实现近期利润目标的投资。在另一项研究中，研究人员采访了世界各地不同公司的大约1 000名董事会成员和高层管理者，其中63%的人表示，过去5年中，来自短期财报方面的压力有所增加。然而，近90%的人确信，如果站在更长远的角度制定决策，将会对财务业绩和创新能力产生积极影响。
重短期利润甚于长期收益的现象，有时候被人们称为管理短视（managerial myopia），这个问题在上市公司身上尤其突出。
在其他条件相同的情况下，私人企业的投资金额高达上市公司的两倍！此外，当营业收入增加从而投资机会增多，或者所在州的公司税税率降低，从而可以释放更多资金用于投资时，上市公司把握这些机会的速度也要比私人企业慢得多。
短期主义的两只替罪羊：短视的市场与贪婪的高管。
为人处世的智慧教导人们， 宁可依循传统而失败， 也不要通过打破传统去追求成功， 因为前者的名声更好。 ——约翰·梅纳德·凯恩斯
1961年，当选不久的美国总统肯尼迪在“吉隆滩战役”中一败涂地。此次战役也成为美国历史上的一个耻辱时刻。许多历史学家后来证明，这次惨败与时运不济无关。提交给肯尼迪总统的计划本身就充满了各种矛盾和漏洞，以及不切实际的假设。
反对这个股票期权计划有点像在餐桌上打嗝。我的意思是，你不能经常在餐桌上打嗝，否则，你很快就要被赶到厨房去吃饭了。 - 沃伦·巴菲
尽管巴菲特确信那项股权薪酬计划非常糟糕，但是他拒绝破坏整个团体的和谐。他的评论道出了其中的真谛：“我爱可口可乐。我爱这个公司的管理层。我爱这些董事。所以我不想投反对票。”
巴菲特说：“在我任职的19家公司的董事会中，我还从未听说有人在董事会会议上公开说他们反对某项薪酬计划。”如果这才是常态，那么股东似乎不太可能指望董事会能够对这类计划施加有效的控制。
当一个人本来就是靠搞不清楚某件事来获得工资时，你是很难让他明白那件事的。 ——厄普顿·辛克莱（Upton Sinclair） 美国作家
无论是股票选择权的非法回溯，还是违背公平竞争原则的暗箱操作，再到对汽车发动机排放测试数据的操纵，经济激励都发挥了非常大的作用。
人们的行为并不总是由眼前的经济利益所驱动。追求公平或维护声誉的愿望等因素，也会影响人们的行为。很显然，这些因素在组织环境中的重要性，比在由素昧平生的人参与的博弈中更高。因此，那种认定所有经理和公司高管在任何时候和情况下都是根据个人利益来行事的假设，实在过于简单化了。
在2010年的一项研究中，一些神经科学研究人员付费邀请一些人来评价当代绘画作品的品质。其中有一些画作在展示时，旁边放有某家公司的标志。组织者告诉受试者，是这家公司赞助了这项实验，受试者的报酬就是那家公司赞助的。这时，受试者们就会对摆在那家公司标志旁边的画作做出更高的评价。
每个人都会遇到敌人，但那就是我们自己。 ——沃尔特·凯利（Walt kelly） 美国演员、编剧
有些糟糕的决策只不过是由决策者的无能或愚蠢造成的，还有许多低劣的决策则是仓促和粗心的产物。
大量研究都表明，收购者通常都会高估协同效应，因而经常会开出过高的收购价格。
各种偏差会相互强化，严重的错误几乎总涉及多种偏差。
为什么看见你弟兄眼中有刺， 却不想自己眼中有梁木呢？ ——《路加福音》6：41
大多数因驾驶技术较差而导致自己住院的司机，即便其中一些人在接受访谈时还在住院，也都认为自己的驾驶水平高于平均水平！
利用检查清单，流程很重要。
尽管基金行业永远都会高悬一句警示：“过去的业绩并不代表未来的业绩”，但是投资者在选择基金之前，还是会仔细研究各个基金过去的业绩记录。
美盛集团旗舰基金的基金经理比尔·米勒（Bill Miller）在21世纪初就获得了这样的声誉。米勒不是在一年内跑赢了标准普尔500指数，也不是连续3年或5年，而是连续15年。
市场上有成千上万个基金经理，从业15年的也有几十个，我们要考察的是，所有这些人在这15年内是否也取得了同样的成就。假设市场是完全有效的，再假设基金经理的工作只是一场大规模的碰运气游戏，那么我们至少可以在其他符合上述条件的人身上观察到一次这种结果的概率是多少呢？大约为75%。这是物理学家列纳德·蒙洛迪诺（Leonard Mlodinow）在他的《醉汉的脚步》（The Drunkard’s Walk）一书中计算出来的结果。
如果稍微改变一下衡量米勒业绩的时间周期，不再看他在一个日历年内的业绩，而是看他从某一年2月到次年1月，或者从9月到次年8月的业绩，那么他的非凡业绩记录就荡然无存了。对于这一点，米勒本人也坦率地承认道：“这只是日历年导致的一个意外……我们确实很幸运。当然，也许我们没有百分之百靠运气。或许95%都是靠运气。”