Moats The Competitive Advantages of Buffett and Munger Businesses
沃伦·巴菲特和查理·芒格以收购“优秀企业”和“同类最佳企业”而闻名。
巴菲特的一项重要发现是，某些公司可以通过区域垄断来保持竞争优势。对于特定市场的一些私营家具零售商而言，这一点尤其如此。
可持续的竞争优势在数字上究竟如何体现呢？不妨对比一下它们过去5到10年的自由现金流（FCF）和股东实际收益，看看它们与竞争对手相比表现如何。
格林沃尔德提醒我们，不要忽略一个关键问题：“是否存在进入壁垒，使我们能够做到其他公司做不到的事情？ ”
格林沃尔德和卡恩指出，真正可持续的竞争优势只有三种：1. 供给优势。当一家公司控制了一项重要资源时，它就拥有了这种优势：例如，一家公司可能拥有受专利保护的专有技术。2. 需求优势。一家公司能够控制市场，是因为顾客对其忠诚，这种忠诚可能是出于习惯（例如，对品牌的忠诚），也可能是因为转向其他产品的成本太高。3. 规模经济。如果你的运营成本保持不变，而产量却在增加，那么你就能获得显著的优势，因为你可以在不牺牲利润率的情况下以更低的成本提供产品。
通常来说，一家公司要拥有强大的“护城河”，必须通过以下 4 项测试（较小的护城河可能只通过其中几项）：1. 低成本生产商，2. 高转换成本，3. 网络效应，以及 4. 无形资产（品牌）。
查理·芒格曾这样评价道：“由于沃尔玛等超市和公司的购买力不断增强，家乐氏和金宝汤的护城河也随之缩小。”
#拥有“可持续竞争优势”意味着顾客会不断回购。竞争优势主要体现在两个方面：1. 成本优势；2. 差异化优势。
谈到竞争力较弱、实力较弱的企业，沃伦·巴菲特表示：“在许多行业，差异化根本无法产生实际意义。如果少数生产商拥有广泛且可持续的成本优势，他们或许能够持续盈利。”然而，这些只是极少数例外。在许多行业，并不存在这样的长期赢家。
在沃伦·巴菲特和查理·芒格年轻的时候，报业曾为所有者带来巨额回报。巴菲特曾说过：“在只有一份报纸的城市里，无论报纸的质量多么差，管理多么无能，都无法避免滚滚利润。”
巴菲特说：“当一个行业的基本经济状况开始恶化时，优秀的管理团队或许能够减缓衰退的速度。但最终，基本面的恶化终将压倒管理者的卓越才能。”
最初，王传福从索尼和三洋公司采购电池，并进行逆向工程，研究其工作原理。这导致这两家公司提起专利侵权诉讼，但最终均以失败告终。
比亚迪没有采用日本装配线上动辄价值10万美元的机械臂，而是通过雇佣数千名工人来降低成本。王认为，这种人力资源优势是比亚迪战略中最重要的一环。
可口可乐是一家拥有差异化与持续竞争优势的企业。它的护城河深而宽。由于它兼具独特的品牌优势、大规模生产成本优势和全球分销网络优势，我们可以说它拥有三重护城河。
麦当劳卖汉堡，而他们的汉堡可能并不比竞争对手的好多少。然而，麦当劳之所以能成为知名品牌，主要归功于其价格、产品、渠道和促销等营销组合。它拥有统一的产品标准和便捷的市场渠道。
好市多的使命是每天以尽可能低的价格提供高质量的商品和服务。有效执行这一使命是其竞争优势或经济护城河。
FlightSafety运营着全球规模最大的全飞行模拟器机队，其中大部分已获得FAA D级或同等认证。
2009年，Geico的年度广告预算高达8亿美元，几乎是汽车保险领域排名第二的广告商的两倍。如此高昂的投入以及由此带来的广告成功，使Geico成为了一个家喻户晓的品牌。这也可以被视为一项竞争优势。
沃伦·巴菲特承认：“鞋业是个艰难的行业……大多数鞋类制造商的业绩都不理想。生产商提供的款式和尺码繁多，导致库存积压严重；大量资金也积压在应收账款上。”
查理·芒格说：“在强生公司，他们会让所有人重新审视以前的收购项目，仔细研读相关的报告。”
巴菲特曾说：“通常情况下，如果某项业务能够迅速获得竞争优势，它也可能迅速失去这种优势，因此要警惕那些处于变革期的行业。”
巴菲特在赞扬内布拉斯加家具商城和博尔斯海姆珠宝店时指出，它们具备以下特点： “（1）单一门店运营模式，拥有庞大的库存，为顾客提供涵盖所有价位的丰富选择；（2）高层管理人员每日关注细节；（3）快速周转；（4）精明的采购策略；（5）极低的运营成本。后三点的结合使得这两家门店能够提供全国其他任何公司都难以匹敌的日常低价。”
NFM之所以能以低价从供应商处采购家具，是因为他们批量进货，这就是所谓的“规模经济”。这种规模优势加上良好的成本控制（低运营成本），使得NFM能够将这些节省的成本直接回馈给客户。最终，NFM实现了更高的周转率和高于平均水平的零售利润，并持续获得可观的利润。
PSW的主要竞争优势在于规模采购，这使得小订单客户也能享受到大订单客户的成本优势。
RC Willey最大的竞争优势在于其区域品牌形象和规模。RC Willey能够有效利用其在供应商中的地位，从而构筑起竞争对手难以逾越的护城河。
Shaw Industries是全球最大的地毯制造商。Shaw的竞争优势源于规模和成本效益。
USG天花板业务平台涵盖全球市场，其中USG在天花板龙骨领域处于领先地位，在天花板板材领域位居第二。
沃尔玛凭借其规模和强大的采购能力，能够以更低的价格进货。
查理·芒格谈到沃尔玛时是这样说的：“他创办第一家小店的时候已经相当年迈了……他比任何人都更努力、更出色地经营连锁店。沃尔顿几乎没有发明什么。但他把其他人所有聪明的做法都照搬过来了——而且他做得更加狂热，员工管理也更加娴熟。所以他就这样轻松超越了所有人……他在创业初期还有着非常有趣的竞争策略。他就像一个拳击手，想要创造辉煌的战绩，这样才能进入决赛，成为电视上的热门人物。那么他是怎么做的呢？他出去和42个平庸之辈打了一场。”对吧？结果是，沃尔玛横扫一切，42次……沃尔顿精明得很，在创业初期就几乎把其他小镇商贩都打垮了。凭借他更高效的系统，他当时或许无法正面挑战那些巨头，但他却能摧毁那些小镇商贩。他一次又一次地这样做。后来，随着规模的扩大，他开始蚕食那些巨头。”
真正伟大的企业必须拥有持久的“护城河”，以保护投资资本获得优异的回报。 - 沃伦·巴菲特
在多年盲目买入“低价股”之后，沃伦·巴菲特和查理·芒格意识到，以合理的价格买入一家优秀的公司，远比以极低的价格买入一家平庸的公司要好得多。如今，在购买公司或普通股时，他们会寻找拥有一流企业和一流管理团队的公司。
查理·芒格曾指出，资本主义是相当残酷的。然而，一些优秀的企业即使经历一段管理不善的时期也能挺过去。
拥有“可持续竞争优势”意味着顾客会不断回购。竞争优势主要体现在两个方面：1. 成本优势；2. 差异化优势。
本书将它们称为“成本优势”和“特殊优势”。
由于资本主义的本质是竞争，成功的企业需要具备“独特之处”才能脱颖而出，抵御现有和潜在的竞争对手。它需要设置进入壁垒。可持续竞争优势也称为“有利的长期前景”或“持久的经济优势”。它源于那些使企业难以被复制或进入的因素。
品牌之所以能构成竞争壁垒，是因为它代表着消费者心中独特且有价值的东西，从而提升消费者忠诚度。一项有价值的专利或商标也能为企业提供一段时间的保护性竞争优势，构成进入壁垒。
查理·芒格推荐了莱斯·施瓦布的自传《莱斯·施瓦布：业绩的骄傲：持续发展》。芒格说：“施瓦布在中西部经营轮胎店，凭借在竞争激烈的行业中精明的经营方式和完善的系统，积累了巨额财富。” 这正是施瓦布的专长所在。
在GEICO保险公司，成本优势对竞争对手而言是一道难以逾越的障碍。
巴菲特曾指出，GEICO的直销模式使其在成本上远胜于那些通过代理人销售的竞争对手。
谈到竞争力较弱、实力较弱的企业，沃伦·巴菲特表示：“在许多行业，差异化根本无法产生实际意义。如果少数生产商拥有广泛且可持续的成本优势，他们或许能够持续盈利。”然而，这些只是极少数例外。在许多行业，并不存在这样的长期赢家。
巴菲特认为，对于绝大多数销售“大宗商品”的企业而言，普遍存在着令人沮丧的糟糕经营状况。在他看来，“持续的产能过剩，加上缺乏有效的价格（或成本）控制，必然导致盈利能力低下。”
巴菲特和芒格都青睐像可口可乐、吉列和卡夫这样的强势品牌。近年来，这些公司在全球的市场份额不断增长。它们的品牌知名度、产品特性以及强大的分销体系赋予了它们竞争优势。
可持续的竞争优势在数字上究竟如何体现呢？不妨对比一下它们过去5到10年的自由现金流（FCF）和股东实际收益，看看它们与竞争对手相比表现如何。
可口可乐和百事可乐都生产我们喜爱的产品。作为投资者，我更倾向于可口可乐公司。原因之一是它每笔销售产生的自由现金流。由于可口可乐拥有独特的品牌优势、大规模生产成本优势和全球分销网络优势，我们可以说它在其经济堡垒周围筑起了三重护城河。
格林沃尔德提醒我们，不要忽略一个关键问题：“是否存在进入壁垒，使我们能够做到其他公司做不到的事情？ ”
格林沃尔德和卡恩指出，真正可持续的竞争优势只有三种：1. 供给优势。当一家公司控制了一项重要资源时，它就拥有了这种优势：例如，一家公司可能拥有受专利保护的专有技术。2. 需求优势。一家公司能够控制市场，是因为顾客对其忠诚，这种忠诚可能是出于习惯（例如，对品牌的忠诚），也可能是因为转向其他产品的成本太高。3. 规模经济。如果你的运营成本保持不变，而产量却在增加，那么你就能获得显著的优势，因为你可以在不牺牲利润率的情况下以更低的成本提供产品。
沃尔玛已经展现了其规模优势，查理·芒格曾这样评价道：“由于沃尔玛等超市和公司的购买力不断增强，家乐氏和金宝汤的护城河也随之缩小。沃尔玛和好市多的实力已经显著增强。”
沃伦·巴菲特和查理·芒格寻找的公司通常具备以下条件：a) 他们了解的业务；b) 长期经济效益良好；c) 管理团队能力强且值得信赖；d) 价格合理。
巴菲特和芒格认为，一家伟大的企业必须拥有持久的“护城河”，以保护其优异的投资回报。强大的壁垒，例如低成本生产（如GEICO、Costco）或拥有强大的全球品牌（如可口可乐、吉列、美国运通、IBM、卡夫），对于持续成功至关重要。
在他们的演讲和著作中，他们将伟大的企业称为“特许经营”或“绝佳企业”。巴菲特写道：“经济特许经营源于一种产品或服务，该产品或服务：(1) 是人们需要或渴望的；(2) 被顾客认为没有相近的替代品；(3) 不受价格管制。这三个条件的存在，可以通过公司持续积极地为其产品或服务定价，从而获得高资本回报率来证明。此外，特许经营能够容忍管理不善。无能的管理者可能会降低特许经营的盈利能力，但不会造成致命的损害。”
Acme Brick Co. 的竞争优势之一在于，他们提供长达 100 年的产品质保，而竞争对手的质保期通常只有 3-5 年。这项质保使其在众多砖瓦制造商中脱颖而出，向客户承诺产品的使用寿命将超过他们的寿命。Acme Brick 能够保持这一优势，得益于他们持续生产经久耐用的优质产品，并不断提升品牌形象。
查理·芒格曾说过：“我们的理念如此简单，以至于人们总是向我们索要神秘的东西，而我们拥有的只是最基本的理念。”
AXP品牌一直被评为世界上最有价值的品牌之一，他们认为该品牌为AXP提供了显著的竞争优势。
美国运通公司一半的收入来自商户，该公司会向商户收取每笔交易的折扣费；而大部分收入则来自持卡人，他们支付年费和余额利息。与Visa或万事达卡相比，由于更高的折扣率和消费额更高的持卡人，美国运通每次刷卡的收益要高得多。此外，美国运通卡的平均消费额是Visa或万事达卡的四倍以上。
美国运通的另一项竞争优势是网络效应和强大的规模经济。这是因为该公司拥有覆盖范围最广的全球支付网络。对于新进入者来说，建立一个与之类似的网络极其困难。
查理·芒格说：“这是一个很好的人生教训：把合适的人招进你的体系是你能做的最重要的事情。”
查理·芒格曾说过：“你不必拥有完美的智慧才能变得非常富有——只需在很长一段时间内比平均水平略胜一筹即可。”
自1912年以来，本·布里奇珠宝店一直竭诚为顾客服务。本·布里奇珠宝店拥有的美国宝石协会注册珠宝商和认证宝石学家数量超过北美任何其他珠宝商。
Ben Bridge Jeweler 的珠宝价格极具竞争力。每颗钻石均保证符合美国宝石学院 (GIA) 的标准，并提供证书。旗下品牌包括 Pandora、Mikimoto、Ikuma 和 Jessica Fong 等知名品牌。所有商品均提供灵活的退换货政策。
查理·芒格说：“我们真正赚到钱的都是高质量企业。有些情况下，我们收购了整个企业；有些情况下，我们只买入了大量股票。但当你分析发生了什么，就会发现真正的大钱都来自高质量企业。其他赚了很多钱的人，也大多是从高质量企业赚来的。”
还有什么让本杰明·摩尔成为如此经久不衰的品牌？它的品牌以一流的高品质涂料而闻名。替代品被认为质量低劣，而本杰明·摩尔拥有强大的品牌定价权。沃伦·巴菲特曾说过：“本杰明·摩尔的首要目标：始终提供一流的涂料。明天比昨天更好。”
查理·芒格曾说过：“如果你不持续学习，就会被别人超越。光靠性格是不行的——你需要长期保持强烈的好奇心。”
美国船艇公司（Boat America Corporation）的竞争优势包括：1）规模庞大：与全美最大的休闲船艇协会紧密合作；2）覆盖范围最广：拥有规模最大的拖船船队，全天候24小时随时为客户提供服务；3）屡获殊荣的杂志，提供独到的船艇资讯；4）低成本的休闲船艇保险。
在 1989 年的信中，沃伦·巴菲特说：“NFM 和 Borsheim’s 遵循完全相同的成功公式：（1）在一个地点拥有无与伦比的商品深度和广度；（2）业内最低的运营成本；（3）最精明的采购策略，部分得益于巨大的采购量；（4）毛利率，因此价格，远低于竞争对手；以及（5）友好、个性化的服务，始终有家族成员在场。”
由于来自互联网、电视和有线电视的竞争日益激烈，报业的基本面正在恶化。然而，在沃伦·巴菲特和查理·芒格年轻的时候，报业曾为所有者带来巨额回报。巴菲特曾说过：“在只有一份报纸的城市里，无论报纸的质量多么差，管理多么无能，都无法避免滚滚利润。”
巴菲特曾写到旧时报业的经济状况，那时报纸拥有定价权：“当一个大城市里有两份或两份以上的报纸时，领先的那份通常会成为最终的赢家。竞争消失后，报纸在广告和发行方面的定价权就被释放出来。通常情况下，广告商和读者的价格都会逐年上涨，利润滚滚而来。对报社老板来说，这简直是经济天堂。”
巴菲特和芒格都明白，并非所有企业都能持续盈利。巴菲特说：“当一个行业的基本经济状况开始恶化时，优秀的管理团队或许能够减缓衰退的速度。但最终，基本面的恶化终将压倒管理者的卓越才能。”
在20世纪的大部分时间里，报纸是美国公众获取体育、财经、政治和天气等信息的主要来源。报纸广告是寻找工作机会或了解食品价格最便捷的途径。因此，大多数家庭都会订阅日报。
早在1991年致股东的信中，巴菲特就断言：“媒体行业……最终的前景远不如我、业界人士或贷款方几年前所预期的那样光明……如今，几乎所有报纸所有者都意识到，他们在争夺用户眼球的战斗中正不断节节败退。简而言之，如果有线电视、卫星电视以及互联网先出现，报纸可能根本就不会存在。”
查理·芒格承认：“我们最终改变了主意，进行了投资。我们最终意识到，铁路现在拥有巨大的竞争优势，例如双层集装箱货车、计算机控制的运输方式、越来越多的生产从中国转移出去等等。它们比卡车运输具有很大的优势。”
美国政府可能没有足够的资金来修复和扩建国家基础设施。这可能导致公路拥堵加剧，迫使货运转向铁路。伯灵顿公司已经是业内最大的多式联运货运公司，因此完全有能力从货运方式从公路转向多式联运中获益。
查理·芒格曾说过：“规模优势的一大特点是沿着所谓的经验曲线降低成本，这在世界各地的商学院都有教授。只要把复杂的事情做得越来越多，那些努力改进、受资本主义激励机制驱使的人就能越来越高效地完成工作……事物的本质在于，如果你的业务量非常大，你处理业务量的能力就会越来越强。这是一个巨大的优势。而且，它与企业的成败息息相关。”
比亚迪上市后，王传福将他所持比亚迪股份的约15%分配给了其他约20位高管和工程师。他本人仍持有约28%的股份。
最初，王从索尼和三洋公司采购电池，并进行逆向工程，研究其工作原理。这导致这两家公司提起专利侵权诉讼，但最终均以失败告终。比亚迪发展成为全球最大的手机电池及配件制造商之一，为摩托罗拉（MOT，财富500强）、诺基亚（NOK）、索尼、爱立信和三星等公司设计和制造手机及零部件。
比亚迪于2003年收购了一家濒临破产的中国国有汽车公司，正式进军汽车行业。随后，比亚迪F3成为中国最畅销的轿车。
比亚迪的竞争优势之一源于王决定用农民工取代机器。比亚迪没有采用日本装配线上动辄价值10万美元的机械臂，而是通过雇佣数千名工人来降低成本。王认为，这种人力资源优势是比亚迪战略中最重要的一环。
与大多数汽车制造商不同，比亚迪几乎所有汽车零部件都是自主生产的。由于中国目前的工资水平远低于西方国家，比亚迪有能力雇佣数千名员工。
可口可乐是一家拥有差异化与持续竞争优势的企业。它的护城河深而宽。由于它兼具独特的品牌优势、大规模生产成本优势和全球分销网络优势，我们可以说它拥有三重护城河。其管理者们每天都在努力加固这三重护城河。
查理·芒格说：“源于心理学的社会认同现象为规模化带来了巨大的优势——例如，广泛的分销渠道，这当然很难实现。可口可乐的优势之一就是它几乎在世界各地都能买到。”
1982年，巴菲特曾这样评价大宗商品公司：“那些产能严重过剩且产品属于‘大宗商品’（在性能、外观、售后服务等对客户而言重要的因素方面没有任何差异化）的行业的企业，极易出现盈利问题。”
麦当劳卖汉堡，而他们的汉堡可能并不比竞争对手的好多少。然而，麦当劳之所以能成为知名品牌，主要归功于其价格、产品、渠道和促销等营销组合。它拥有统一的产品标准和便捷的市场渠道。
吉列销售剃须刀片，我们可能不会指望它是一款独一无二的产品。然而，吉列（现为宝洁公司旗下品牌）之所以能成为市场主导品牌，是因为它打造了价格、产品、渠道和促销的完美营销组合。它不断创新，研发出更优质的产品，而且其产品值得信赖。
1993年，沃伦·巴菲特曾这样评价拥有竞争优势的公司：“难道真的很难得出这样的结论：可口可乐和吉列从长远来看，其商业风险远低于任何一家电脑公司或零售商吗？在全球范围内，可口可乐占据了约44%的软饮料市场份额，而吉列则拥有超过60%的刀片市场份额（按市值计算）。撇开箭牌公司占据主导地位的口香糖市场不谈，我不知道还有哪个重要行业的龙头企业能够长期拥有如此强大的全球影响力。”
可口可乐在全球市场拥有强大的品牌形象和定价权，是世界上最受尊敬的品牌之一。2011年，该公司品牌价值估计为258亿美元。这构成了进入壁垒；竞争对手必须投入巨资打造自己的品牌才能与可口可乐抗衡。可口可乐利用大量的正面广告来维护其品牌形象。如此庞大的广告投入本身也是一道进入壁垒；它使得资金较少的品牌难以获得同等的品牌知名度。
2010年，可口可乐公司净利润达118亿美元，总资产约792亿美元。如此雄厚的资本实力使其在与商业伙伴的关系中占据优势。例如，如果装瓶商攫取了过多的利润，可口可乐可以利用其资本进行前向一体化，从而获得全部利润。
可口可乐的经销体系也是其竞争优势之一。可口可乐已建立起一套全球经销体系，使其免受各地市场差异的影响。
康菲石油公司是美国第三大综合能源公司，也是美国第二大炼油商。在全球范围内，康菲石油公司拥有第五大已探明储量，是第四大炼油商。
2008年，沃伦·巴菲特在油气价格接近峰值时大量买入康菲石油公司的股票。巴菲特后来表示，这是一个重大的投资失误。他没有预料到2008年下半年能源价格会大幅下跌。
进入能源和石油勘探市场的高昂门槛构成了一道巨大的壁垒，为康菲石油公司提供了竞争优势。此外，康菲石油公司遍布全球的多元化资源基础，使其免受影响石油生产的区域性或局部性因素（如战争、政治动荡等）的影响。康菲石油公司正在开发的技术使其能够勘探那些曾经因成本过高或环境影响过大而无法进入的区域。此外，公司高效的运营能力和为股东创造回报的能力，将为康菲石油公司提供持续的投资，使其能够继续进行资本投资和勘探项目，从而进一步拉开与竞争对手的差距。
在自由市场资本主义中，竞争对手会不断攻击任何盈利丰厚的商业“堡垒”。
好市多的使命是每天以尽可能低的价格提供高质量的商品和服务。有效执行这一使命是其竞争优势或经济护城河。
Costco 为顾客提供精选的自有品牌和全国性品牌商品，涵盖众多商品类别，价格低廉。无论是企业还是家庭，都可以信赖 Costco，以每日低价享受高品质的商品和服务。
为 Costco 会员卡持有者创造价值是公司上下最重要的任务之一。Costco 通过快速的库存周转、高单店销售额以及高效的运营结构（减少商品搬运次数）来实现这一目标。这些关键要素使 Costco 成为一家成功的低成本运营商。
Costco的竞争优势：
务实高效，摒弃一切花哨装饰：Costco 就是一个绝佳的例子，它告诉我们如何在商店装修上省钱，避免过度追求花哨的装饰。
会员越多越好：既然付费成为会员，自然希望充分利用会员权益。这是一种简单却有效的策略。Costco 拥有超过 5500 万会员，而且还在不断增长，这为其带来了强大的议价能力；尤其是在他们专注于从库存积压的公司采购商品时。但与此同时，值得注意的是，Costco 并非来者不拒。他们注重性价比。
新领域：将“汽车”纳入业务范畴是Costco成功道路上的重要一步。Costco加油站正在挤压许多本地加油站的生存空间。
CTB 继续专注于其增长战略，包括通过增值收购和/或其他有利的商业安排来扩大其竞争优势，以及扩大其全球实体存在，成为其服务行业中成本最低的制造商，强调其产品驱动的重点，并增强其财务实力。
通常来说，一家公司要拥有强大的“护城河”，必须通过以下 4 项测试（较小的护城河可能只通过其中几项）：1. 低成本生产商，2. 高转换成本，3. 网络效应，以及 4. 无形资产（品牌）： CTB公司是否符合这些标准？答案是肯定的。
CTB采用精益生产技术，是一家低成本生产商。
高昂的转换成本：一旦安装了 CTB 系统，更换到其他系统将是一项成本极高的交易。
网络效应：虽然用户数量增加并不一定意味着用户体验会更好，但CTB产品套件内部确实存在网络效应。可以把它想象成苹果公司及其产品宇宙。Mac、iPod、iPhone和iPad都经过无缝设计，可以协同工作，用户拥有的产品越多，体验就越好。
无形资产：伯克希尔·哈撒韦公司的品牌及其带来的稳定性不容小觑。
查理·芒格曾说过：“三分之二的收购都失败了。我们之所以成功，是因为我们不刻意去收购——我们只等待那些显而易见的绝佳机会。”
在互联网服务日益普及的时代，费希海默公司仍努力与顾客保持面对面的交流。其优势之一在于，费希海默在全国拥有数百家门店。费希海默门店的地理分布之广，令竞争对手望尘莫及。
费希海默的竞争优势可以持续。任何竞争对手都需要巨额资金才能建立起像费希海默这样庞大的商业帝国。其旗下的飞十字品牌在业内拥有悠久的品质历史，而且没有任何迹象表明其品质水平会在未来十年内下降。
FlightSafety是世界领先的航空培训公司。他们致力于维护和提升其在客户服务方面的声誉，提供业内最佳、最全面的安全培训。他们每年提供超过一百万小时的专业培训，培训的飞行员数量超过任何其他公司，并始终坚持最高标准。
FlightSafety运营着全球规模最大的全飞行模拟器机队，其中大部分已获得FAA D级或同等认证。
自 1951 年以来，FlightSafety 一直是行业领导者，数十年来久经考验的业绩、1800 名专业教员和广泛的培训机会都服务于其毫不妥协的使命：安全。
Forest River拥有强大的品牌影响力，这不仅提升了客户忠诚度，也帮助公司实现了规模经济，从而扩大了市场份额。两年前，Forest River占据了房车行业约20.1%的市场份额。去年，其市场份额达到了27.2%。
Fruit of the Loom 是一个备受尊敬的品牌，拥有庞大的分销网络。
伯克希尔·哈撒韦公司于 2001 年收购了 Fruit of the Loom 公司。Fruit of the Loom 公司几年前因高额债务和管理不善而申请破产。
查理·芒格曾说过：“我认为过往记录非常重要。如果你从小就努力在诸如诚实这样简单的事情上做到完美，那么你在这个世界上就离成功不远了。”
沃伦·巴菲特写道：“保险公司出售的是一张包含非专有承诺的非专有纸。任何人都可以复制其他人的产品。没有现成的客户群、关键专利、重要的房地产或自然资源，都无法保护保险公司的竞争地位。通常，品牌也意义不大。因此，关键因素在于管理者的智慧、纪律和诚信。我们取得卓越业绩的原因只有一个：我们拥有真正卓越的管理团队。”
Gateway的经理们拥有卓越的管理才能、严谨的纪律和正直的品格。他们经验丰富，能够从实力最强的保险公司提供次日生效的报价。经理们应该牢记查理·芒格关于思考的精辟见解：“理性不仅仅是为了赚更多钱，它更是一项具有约束力的原则。理性是一个非常好的理念。你必须避免那些在当时盛行的陈规陋习。这需要你建立一套思维体系，随着时间的推移不断提高你的成功率。”
GEICO由Leo和Lillian Goodwin夫妇于1936年创立。其目标是在庞大的汽车保险市场中成为一家低成本运营的公司。
1996年，GEICO成为伯克希尔·哈撒韦公司的全资子公司。自那时起，其市场份额已从2.5%上升至2009年的8.21%。
Geico的竞争优势之一在于其采用直接面向消费者的销售模式。他们不依赖代理人，而是主要通过电话和互联网提供全天候（每周7天，每天24小时，全年365天）的保单销售和支持服务。这使他们比其他依赖代理人的竞争对手拥有显著的成本优势。
2009年，Geico的年度广告预算高达8亿美元，几乎是汽车保险领域排名第二的广告商的两倍。如此高昂的投入以及由此带来的广告成功，使Geico成为了一个家喻户晓的品牌。这也可以被视为一项竞争优势。
在竞争激烈的保险行业，Geico 的直销模式使其价格保持在较低水平。价格和服务帮助他们建立并发展了这一成功的品牌和经济护城河。
如今通用再保险公司已成为全球最大的寿险、健康险和财产险再保险公司之一。
查理·芒格对再保险行业发表了如下评论：“再保险业务的缺陷在于，它对新进入者来说太有吸引力了，反而不利于自身发展，因此它总是会与过去那种收集和处理死马的行业截然相反，后者往往参与者很少，而且都很成功。”
事实上，如果我们回顾一下伯克希尔旗下几家成功的保险公司，就会发现它们成功的关键因素是称职的管理。
沃伦·巴菲特承认：“鞋业是个艰难的行业……大多数鞋类制造商的业绩都不理想。生产商提供的款式和尺码繁多，导致库存积压严重；大量资金也积压在应收账款上。” 1994年，巴菲特写道：“我犯了一个更严重的错误，那就是在1993年以4.33亿美元的伯克希尔股票（25,203股A类股）收购了鞋业公司Dexter。我当时认为的持久竞争优势在几年内就消失了……使用伯克希尔股票更是加剧了这个错误。这一举动使伯克希尔股东的损失不是4亿美元，而是35亿美元。本质上，我为了收购一家毫无价值的公司，放弃了一家如今价值2200亿美元的优秀企业1.6%的股份……迄今为止，Dexter是我做过的最糟糕的交易。”
随着中国和其他新兴市场作为超低成本消费品生产国的崛起，HH Brown Shoes的竞争优势逐渐被削弱。雪上加霜的是，该公司专注于利润率低、价格低的细分市场，而这些正是新兴生产商的优势所在。更重要的是，HH Brown Shoes缺乏专有或强大的专利设计和产品型号，这使得该公司难以捍卫其竞争优势。正如Dexter Shoes的倒闭一样，单纯依靠规模和价格竞争最终走向了失败。
沃伦·巴菲特和查理·芒格以收购“优秀企业”和“同类最佳企业”而闻名。
巴菲特对CNBC表示：“关于IBM，我还想说一点，几年前他们有2.4亿份未行使的期权。现在可能只剩下3000万份左右了。他们对股票非常重视，这在大公司中并不常见。或者说，他们真的在为股东着想。”
查理·芒格曾说过：“我们一直在学习、修正甚至摒弃各种想法。在合适的时机迅速摒弃旧观念，是你能获得的宝贵品质之一。你必须强迫自己去考虑相反的观点。”
巴菲特向CNBC承认，他也是在市场高位买入铁路公司和GEICO的控股权。
巴菲特对CNBC表示：“我会关注所有事情，但大多数事情我都无法预测其未来走向。IBM帮助IT部门更好地完成工作。伯克希尔哈撒韦公司有几十个IT部门。我不知道他们是如何运作的。我的意思是，我们走访了各个部门，询问了他们的意见，发现他们与供应商的合作非常密切。这并不意味着情况不会改变，但确实意味着很多方面都保持着连续性。而且我认为，放眼全球，IBM在最近一个季度的业绩显示，其在40个国家实现了两位数的增长。现在，我想，如果你在世界某个国家发展你的IT部门，你可能会觉得IBM比很多其他公司更可靠。”
巴菲特对CNBC说：我说过，50年前我和IBM竞争过。信不信由你，我曾经是一家科技公司的董事长。那时候电脑要用数不清的标签卡，IBM在1956年或1957年签署了一项同意令，不得不削减一半的产能。于是我的两个朋友，一个是律师，一个是保险代理人，看了报纸后就去做了标签卡生意，我也加入了他们。我们做得非常出色，建立了一家不错的小公司。但是每次我们去推销我们的标签卡，价格比IBM低，交货也更快时，采购员都会说，从来没有人因为从IBM买东西而被炒鱿鱼。我的意思是，我们可能听过这句话上千遍了。
国际冰雪皇后（Dairy Queen）的优势能够持续多年。其广受欢迎的品牌、美味的产品、低运营成本、特许经营模式以及易于复制的小型建筑设计，使IDQ能够拓展到中国和亚洲等空间资源有限的新兴市场。
伊斯卡金属加工公司致力于小型耗材切削刀具的创新研发，这些刀具与大型昂贵的机床配套使用。凭借对高品质的执着追求，伊斯卡已成为主要制造业领域的全球领导者，为汽车、航空航天等众多行业的精密制造企业提供经济高效的解决方案。伊斯卡还致力于为客户提供产品正确使用和性能优化方面的培训，这为公司带来了巨大的竞争优势。创新与卓越的客户服务相结合，为公司构筑了强大的竞争壁垒。
正如巴菲特所说：“ISCAR之所以能赚钱，是因为它能让客户赚更多钱。这是持续成功的最佳秘诀。”
强生公司（纽约证券交易所代码：JNJ）是一家领先的全球性美国制药、医疗器械和消费品制造商
强生公司致力于降低成本，并以具有竞争力的价格销售产品。
查理·芒格说：“在强生公司，他们会让所有人重新审视以前的收购项目，仔细研读相关的报告。这非常明智。顺便说一句，我平时也经常这样做。”
Jordan’s 已成为区域连锁现象级企业。Jordan’s 是一家品牌特许经营企业，凭借规模经济优势，以高性价比的家具销售起家。它坚持统一价格政策，从不进行促销活动。熟练的员工和高效的运营体系有助于降低成本。因此，如果 Jordan’s 坚持其最初的计划，即打造愉悦的购物娱乐体验并提供物超所值的产品，顾客就会持续购买，其经济护城河也将得以维系。
其西部靴采用多种珍稀皮革制成，包括蜥蜴皮和鸵鸟皮。Justin Brands 通过所有可用的营销渠道销售其鞋类产品，例如百货商店、连锁鞋店、专卖店（Academy、Cavenders Boot City）、产品目录和在线平台（Zappos.com）。
Justin Brands凭借其独特的市场吸引力和品牌差异化，拥有“强大的品牌价值”。该产品与消费者之间建立了可靠的品牌契约，消费者愿意支付比其他同类仿制药更高的价格。因此，Justin Brands拥有“定价权”。
2008年，沃伦·巴菲特和伯克希尔·哈撒韦公司购买了超过1.32亿股食品公司卡夫的股票，因为他认为卡夫是一家被低估的特许经营企业，旗下拥有许多受人尊敬的品牌。
卡夫采购牛奶、奶酪、塑料、坚果、生咖啡豆、可可、玉米制品、小麦、猪肉、家禽、牛肉、植物油、糖、其他甜味剂以及其他众多商品。如果卡夫无法通过提价来抵消商品成本的上涨，其盈利能力可能会下降。
Larson-Juhl之所以拥有强大的经济护城河，是因为它凭借高质量的产品和服务建立了一个备受尊敬的品牌，而较少依赖价格。此外，它还拥有完善的分销系统。为了服务其客户群，Larson-Juhl每年会拜访其18,000名客户约五次。
巴菲特总是会问自己，与一家企业有效竞争需要多少成本。
我们该如何进军这家公司？巴菲特说：“反正你也不会想这么做，因为市场规模不够大。拉尔森-朱尔公司拥有巨大的护城河。我总是问自己，要想有效竞争需要多少成本。对于这类公司，几乎不会出问题。就算你收购20家，其中19家就能盈利。”
巴菲特曾说：“通常情况下，如果某项业务能够迅速获得竞争优势，它也可能迅速失去这种优势，因此要警惕那些处于变革期的行业。”
沃伦·巴菲特的“四大筛选标准”之一是投资于：1. 他了解的企业；2. 拥有诚实且能力出众的管理层；3. 拥有持久竞争优势，即所谓的“经济护城河”；4. 售价合理。
路博润 (LZ) 的经济护城河是什么？其主要竞争优势在于卓越的特种化学品产品、突破性专利、杰出的服务、行业领先的研发、以客户为中心的理念以及对新产品创新的不懈追求。路博润已成为全球特种化学品制造和分销领域的领导者，在全球拥有 1000 多种产品。
巴菲特会分析净利润和每股收益（EPS），以识破公司通过增减流通股数量进行的任何操纵行为。公司通常会通过发行新股或股票回购计划来实现这一点。
麦克莱恩的销售额约为230亿美元，但利润率极低——税前利润率约为1%。巴菲特表示，此次收购将极大地提升伯克希尔哈撒韦公司的销售额，而非利润。
麦克莱恩的业务属于资本密集型行业，这限制了新进入者。由于转换成本高昂，加上麦克莱恩高效的物流系统提供的便利，客户很难被吸引。
Medical Protective是美国领先的医生和牙医责任保险公司。
1899年，印第安纳州韦恩堡的阿尔菲厄斯·P·布赫曼医学博士与一群医生成立了医师担保公司，旨在为医疗事故诉讼提供预付费法律辩护服务。
巴菲特表示，医疗事故保险很难承保，事实证明，它对许多保险公司来说都是一个“坟墓”。 在他看来，MedPro应该会发展良好，因为它拥有伯克希尔旗下所有保险公司共有的态度优势：“承保纪律高于一切目标”。作为伯克希尔的一部分，MedPro的财务实力远超竞争对手。这种优势让医生和牙医确信他们的保险公司不会倒闭。
为了构建自身竞争优势， MiTek 致力于确保客户获得业内最佳服务。MiTek 的工程服务在信誉度、速度、精准度和效率方面均处于行业领先地位。MiTek 的工程办事处为全球零部件制造商提供专业的方案审核服务。
MiTek团队深知，解决技术和软件问题对客户的业务绩效至关重要。MiTek的目标是帮助客户提升业务绩效。凭借MiTek无与伦比的技术支持团队，他们每天都在践行这一承诺。
MiTek是全球领先的钢结构连接件产品供应商，同时也是全球建筑构件市场工程软件及配套服务领域的领导者。
MiTek 的软件已成为行业标准。它使零部件制造商能够掌控业务的关键环节，并持续提升绩效。MiTek 的软件能够优化从框架和设计流程、成本控制和定价到车间生产和效率提升的每一个工程步骤。因此，它能为客户节省时间和成本。
穆迪及其最大的竞争对手——麦格劳-希尔旗下的标普和惠誉——在可被视为寡头垄断的市场中享有竞争优势和卓越的品牌知名度。潜在竞争对手的进入壁垒很高，客户的转换成本也很高。这些优势赋予了穆迪和标普巨大的定价权和盈利能力。
在2006年一项法律废除美国证券交易委员会（SEC）授予的“国家认可统计评级机构”（NRSO）称号之前，穆迪是仅有的四家NRSO之一。其他四家分别是标普、惠誉、AM Best和Dominion Bond Rating Service。
穆迪作为一家值得信赖的独立、客观的信用评级机构，在金融界，尤其是在美国国内资本市场，仍然占据着举足轻重的地位。它拥有根深蒂固的服务和品牌知名度，这有助于公司抵御该领域激烈的竞争。
穆迪的大部分收入来自向寻求其客观评级的公司收取费用。该公司约80%的收入来自评级，其余收入来自研究和软件业务。
企业和公共融资发行机构通常会向穆迪支付持续的费用，以获得其信用评级。
对于一家试图筹集资金的公司而言，穆迪的服务和评级至关重要。获得穆迪的正面评级可以让公司以更低的利率借款，从而降低其资本成本。
在 2007-2009 年大衰退初期，穆迪和其他评级机构被发现对担保债务凭证、结构化投资工具和抵押贷款支持证券的评级严重失职。
穆迪拥有可持续的竞争优势，因为它在日益复杂的金融市场中积累了丰富的经验和品牌知名度。
尽管2006年通过了一项旨在促进信用评级机构竞争的法律，并规定简化新评级机构准入流程，但我们并未看到任何新的主要参与者出现。此外，近期的金融危机也未降低穆迪的市场份额。我们认为穆迪的竞争优势是可持续的。
多年来，国民保险公司的承保盈利能力为沃伦·巴菲特和他的合伙人查理·芒格提供了大量资金，供他们为伯克希尔·哈撒韦公司的股东进行投资。
沃伦·巴菲特写道：“如果我们没有进行这次收购，伯克希尔的市值能达到今天的一半就不错了……国民保险公司一直是伯克希尔发展中最重要的一项业务。”
内布拉斯加家具商城的采购策略非常精明；他们的运营成本率远低于竞争对手，令他们望尘莫及。然后，他们将大部分节省下来的成本回馈给客户。
尽管家具行业历来经济基础薄弱，但内布拉斯加家具商城 (NFM) 的布卢姆金家族仍然实现了高额的投资回报。他们凭借诚信和价值，打造了独特的、盈利丰厚的区域经济护城河。
1917年，23岁的罗斯·布卢姆金夫人凭借三寸不烂之舌，蒙混过关，离开俄国前往美国。她没有接受过正规教育，也不会说英语。多年来，她靠卖二手衣服攒下了500美元，并于1937年用这笔钱实现了开家具店的梦想。
凭借仅有的500美元，在地理位置和产品方面都没有任何优势，她与资金雄厚、根基深厚的竞争对手展开了激烈的角逐。而她的竞争优势，正是她的干劲和远见。
当她微薄的积蓄耗尽时，“B太太”采取了一种商学院里学不到的应对方式。她变卖了家里所有的家具和电器，以便按承诺偿还债主。
1989年初，伯克希尔·哈撒韦公司吸取了NFM的经验教训，并将其运用到对博尔斯海姆珠宝店的收购中。
巴菲特在赞扬这两家公司时指出，它们具备以下特点： “（1）单一门店运营模式，拥有庞大的库存，为顾客提供涵盖所有价位的丰富选择；（2）高层管理人员每日关注细节；（3）快速周转；（4）精明的采购策略；（5）极低的运营成本。后三点的结合使得这两家门店能够提供全国其他任何公司都难以匹敌的日常低价。”
由于他们精明的采购策略，他们的运营成本率远低于竞争对手，并将节省下来的大部分成本回馈给客户。本质上，这是一家以卓越客户价值为基础的企业。这正是营销组合的实践案例：用心服务客户才能带来丰厚的回报。
NFM之所以能以低价从供应商处采购家具，是因为他们批量进货，这就是所谓的“规模经济”。这种规模优势加上良好的成本控制（低运营成本），使得NFM能够将这些节省的成本直接回馈给客户。最终，NFM实现了更高的周转率和高于平均水平的零售利润，并持续获得可观的利润。
NFM还打造了一个强大的特许经营或区域品牌。这个备受尊敬的区域品牌自创立之初就建立在客户的良好口碑之上。这种积极的“品牌认知度”巩固了NFM如今的市场领先地位，同时也为潜在竞争对手设置了几乎不可能逾越的准入门槛。
这条经济护城河之所以能够持续，是因为他们践行了布鲁姆金夫人著名的座右铭： “低价销售，实话实说”。
2005年，伯克希尔·哈撒韦公司持股80.5%的子公司MidAmerican Energy收购了PacifiCorp。沃伦·巴菲特表示：“你不能指望在受监管的公用事业领域获得超额利润，但该行业为所有者提供了以合理的回报投入大量资金的机会——因此，这对伯克希尔来说是明智之举。”
其精明且注重成本控制的管理人员是公司的竞争优势。
Precision Steel Warehouse是特种钢材服务中心行业的领军企业。
PSW的另一项竞争优势在于其拥有的一项专利（知识产权），该专利涉及一种将金属线圈输送到加工站进行加工的工艺。
PSW）的主要竞争优势在于规模采购，这使得小订单客户也能享受到大订单客户的成本优势。另一优势是其ISO 9001认证，为要求极高精度的客户提供质量保证。此外，PSW还拥有丰富的材料种类和强大的生产能力，使其能够多元化地拓展多个市场，并在制造业和工业建筑行业的波动中有效规避风险。
在 Wesco 2008 年的年度报告中，查理·芒格写道：“我们认为 Precision Steel 近期的税后营业利润约为每年 100 万美元，这并非令人满意的投资结果，尤其是与该公司 1998 年至 2000 年平均每年 230 万美元的税后营业利润相比。而且，由于经济衰退加剧，Precision Steel 未来肯定会面临更多困难。”
宝洁的主要优势在于其品牌声誉、客户忠诚度和无与伦比的研发实力。
RC Willey家居用品公司（通常简称RC Willey）是一家盈利的家居用品公司，在犹他州、爱达荷州、内华达州和加利福尼亚州均设有门店。该公司以诚信和物超所值而著称，并因此在区域内树立了良好的品牌形象。与内布拉斯加家具城一样，这正是其经济优势所在。
沃伦·巴菲特曾说：“在伯克希尔的所有活动中，对我和查理来说，最令人兴奋的莫过于收购那些经济特性卓越、且拥有我们喜爱、信任和钦佩的管理团队的企业。”
20世纪80年代初，RC Willey公司开始实施一项重要的营销策略：免费赠送热狗以增加客流量。公司高管将连锁店的成功归功于三个因素：具有扩张意识、专注于中端市场以及致力于客户满意度。
如今，RC Willey 仍然是一家家族企业，在犹他州、内华达州、加利福尼亚州和爱达荷州拥有 13 家门店。该连锁店以其丰富的商品种类、送货上门服务和店内赊账服务而闻名，并且周日不营业。公司经常举办促销活动和竞赛，其中最著名的活动之一是某些周六提供的免费热狗，他们称之为“免费午餐”。
RC Willey是一家大型家具零售商，在犹他州、内华达州、爱达荷州和加利福尼亚州均设有多家门店。其最大的竞争优势在于其区域品牌形象和规模。凭借强大的品牌影响力或营销组合，以及在四个州拥有的13家门店，RC Willey能够有效利用其在供应商中的地位，从而构筑起竞争对手难以逾越的护城河。
家具和家用电器通常体积庞大。由于这类商品并非日常消费，消费者更倾向于从他们熟悉且信赖的商家购买。因此，对于新入行的竞争者而言，这需要大量的投资。
除非有一家拥有无限资源的公司决定不惜一切代价垄断该地区的家居市场，否则RC Willey的竞争优势可以长期保持下去。
Richline集团是一家富有创新精神的全球珠宝制造商，利用其行业领先地位提升珠宝行业的地位。
Richline 致力于提升员工自主权，从而营造更高效、更积极的工作氛围。
Richline集团通过不懈地追求创新和为全球珠宝消费者提供高品质珠宝，构建了其经济护城河。如果公司继续由精明能干、值得信赖的管理团队运营，并专注于打造高品质品牌，那么其不断发展的商业模式就能持续下去。
沃伦·巴菲特说：“查理和我寻找的公司必须具备以下条件：a) 我们了解的业务；b) 良好的长期经济效益；c) 能干且值得信赖的管理层；以及 d) 合理的价格。”
他在1986年致股东的信中对此进行了解释。所有者收益指的是 “(a) 报告收益 + (b) 折旧、摊销、损耗及其他某些非现金支出 – (c) 企业为维持其长期竞争地位和销量所需的厂房、设备等资本化支出的年均金额。（如果企业需要额外的营运资金来维持其竞争地位和销量，则新增金额也应计入 (c) 中。但是，采用后进先出法（LIFO）的存货计价企业，如果销量不变，通常不需要额外的营运资金。）”
巴菲特认为，在股票和企业收购中，“所有者收益”这一指标对于估值更为重要。
当资本化支出（c）超过（b）时， GAAP收益会高估所有者收益。在寻找拥有“强大护城河”的优秀企业时，巴菲特和芒格更青睐像See’s Candies和Scott Fetzer这样无需大量额外资本支出（或“只需少量额外资本支出”）的企业。这类企业拥有强劲的“所有者收益”。
正如本杰明·格雷厄姆所教导的那样，在投资领域，无需采取非凡的手段也能获得非凡的回报。巴菲特发现，这一理念同样适用于管理。一位优秀的管理者应该做的，是把基本功做好，避免被其他事情分散注意力。
尽管《世界图书百科全书》通过在线服务适应了这些变化，其品牌名称也保留了一定的价值，但显而易见，竞争格局的变迁已经掏空了它曾经拥有的护城河。
See’s Candies 堪称“神奇企业”，是巴菲特和芒格梦想企业的原型。尽管它所处的盒装巧克力行业并不引人注目，但 See’s 却脱颖而出。美国人均巧克力消费量低迷且增长缓慢，许多其他品牌早已销声匿迹。
有两个因素有助于最大限度地减少运营所需资金。首先，产品以现金销售，从而消除了应收账款。其次，生产和分销周期短，最大限度地减少了库存。
See’s Candies品牌以其充满怀旧气息且富有创意的产品而闻名。这一优势使See’s拥有强大的定价权。由于顾客期望获得独特、高品质的糖果和愉悦的购物体验，See’s可以对其糖果收取更高的价格。
Shaw Industries是全球最大的地毯制造商，自2001年1月起成为伯克希尔哈撒韦公司的一部分。Shaw的前身是成立于1946年的Star Dye Company，一家小型地毯染色企业。其发展理念始终以客户为中心，并注重成本控制。
Shaw的竞争优势包括：丰富的地毯和地板产品选择、价格实惠、便捷易用、运输/配送服务、环保可持续、创意设计、强大的国际影响力以及品牌形象。
肖氏公司的使命是垂直整合和业务合并。20世纪80年代初，该公司实现了纱线生产的100%整合，并建立了覆盖全国的分销和运输系统。该公司运营着29个分销中心，数量位居业内之首。
Shaw的竞争优势源于规模和成本效益。它拥有最丰富的品牌组合，并实现了完全垂直整合，涵盖树脂和消费后塑料挤出成聚丙烯、聚酯和尼龙纤维、纱线加工、背衬制造、簇绒、织造、染色、涂层和后整理等各个环节。只有业内第二大制造商Mohawk能与之匹敌。
美国地毯行业正逐渐形成双寡头垄断格局。在住宅地毯领域，市场集中度更高，前三大公司占据了90%的销售额
巴菲特说：“就像布卢姆金家族和比尔·查尔德一样，我不需要查看租赁合同、处理雇佣合同等等。我知道我是在和一个正直的人打交道，这才是最重要的。”
巴菲特的一项重要发现是，某些公司可以通过区域垄断来保持竞争优势。对于特定市场的一些私营家具零售商而言，这一点尤其如此。
这家中高端家具公司凭借牢固的客户关系，维持着其区域垄断地位。然而，星牌家具区别于其他竞争对手的关键在于，他们自主运营信贷业务，因此能够掌控门店的消费信贷供应。这使得星牌家具比其他竞争对手通过第三方信贷机构提供的服务更具灵活性，从而持续为其带来利润。
查理·芒格曾说过：“零售业是一个非常艰难的行业。”
Pampered Chef 的历史始于 1980 年，当时 34 岁的 Doris Christopher 是一位住在芝加哥郊区的家政老师，她有丈夫、两个年幼的女儿，而且完全没有商业背景。为了补贴家用，她开始思考自己最擅长的领域——烹饪。
她心想，何不以销售厨具为业，专注于她认为最实用的产品呢？于是，她挑选了十几件心仪的厨具，回家后在地下室里开始了她的创业之路。她的计划是到朋友家中，为小群女性进行上门产品推介。第一次推介时，她遇到的女性都非常喜欢她和她的产品，于是她们购买了价值175美元的商品。多丽丝和她的丈夫杰伊在第一年就实现了5万美元的营业额。
2002 年，巴菲特和伯克希尔开始收购 Pampered Chef 时，该公司年营业额超过 7 亿美元，拥有 67,000 名厨房顾问。
巴菲特和他的女儿曾参加过TPC举办的派对，他表示很容易理解这家公司为何如此成功。“公司的产品大多是自主研发的，设计精美，非常实用，而且顾问们知识渊博、热情洋溢。每个人都玩得很开心。”
一切始于一位充满热情、积极进取的两个孩子的母亲，她找到了一个目标市场：既有想学习她烹饪技巧的人，也有想在家赚取额外收入的人。
他们成功地将自身定位为能够让烹饪更轻松、更具互动性、更有趣的产品。直销模式让 Pampered Chef 和独立销售代表能够实现零负债盈利。
沃伦·巴菲特在1992年致股东的信中写道：“经济特许经营权源于一项产品或服务，该产品或服务：(1) 是必需品或令人向往的；(2) 被其客户认为没有相近的替代品；(3) 不受价格管制。公司能够持续地对其产品或服务进行积极定价，从而获得高资本回报率，就证明了这三个条件的存在。”
巴菲特深谙此道，他曾评价道：“这家公司的产品大多是自主研发的，设计精良，实用性强，而且顾问们知识渊博、热情洋溢。每个人都乐在其中。”
TT I从一家小型低成本电子元件仓库分销商发展成为一家跻身全球十大电子元件分销商之列的专业销售商。如今，TT I向全球超过 25,000 家电子产品制造商销售被动元件、连接器、机电元件和分立元件。
如今，TT I已发展成为一家全球性、高品质的企业，销售网点遍布北美、欧洲和亚洲。
安德鲁斯先生在公司创立之初确立的经营理念至今未变：专注于做到最好，而非规模最大。
凭借深厚的承保知识、创新能力、客户忠诚度和灵活性，USLI 保持着其竞争优势。
USLI的竞争优势之所以能够持续，是因为其管理层似乎秉持着与其所有者相同的保守态度和稳健经营理念。相对较高的营业利润和较低的成本基础表明，高效的资本投资不断提升着所有者的回报。公司尤其注重承保纪律。这一点可以与GEICO在其发展初期阶段的类似情况进行比较。
鉴于其拥有能干诚实的管理人员、公司价值观、创新能力和经验等比较优势，我们相信 USLI 能够保持其竞争地位并在该行业中发展壮大。
在整个金融危机期间，USB每个季度都实现了盈利。
查理·芒格说：“没有人能百分之百避免麻烦。然而，像美国银行和富国银行这样的公司，比大多数银行更能避免银行业常见的愚蠢行为。”
美国合众银行（US Bancorp）是如何取得如此卓越业绩的？成功源于其卓越的执行力。合众银行的管理层避免了其他银行常犯的错误。过去几年，他们有效控制了贷款规模的增长，使得合众银行的盈利能力优于竞争对手。过去几年，合众银行一直特立独行，与其他大多数银行的策略背道而驰。
最终，USB 与其他银行最大的区别在于其非常可观的收入来源是“手续费”业务，而不是“利差”业务。
费用管理一直是USB的强项。其效率比率（以费用占收入的百分比衡量，因此数值越低越好）在大型银行中排名第一，高达51.6%。这比排名第二的竞争对手高出整整两个百分点。
USG是一家领先的建筑材料制造商和分销商，产品包括石膏板和天花板，广泛应用于住宅和非住宅建筑及翻新工程。
石膏板行业结构分散，竞争对手地域分散，市场份额差异巨大。生产商的设施和运营成本也参差不齐。因此，在这个行业中很难实现统一的定价策略。
USG全球天花板业务平台涵盖全球市场，其中USG在天花板龙骨领域处于领先地位，在天花板板材领域位居第二。
沃尔玛公司（纽约证券交易所代码：WMT）是全球最大的零售商，销售包括食品杂货、服装、电子产品、家居用品和小家电在内的各类商品。目前，该公司超过一半的销售额来自食品杂货。
沃尔玛凭借其规模和强大的采购能力，能够以更低的价格进货。它可以通过低价销售大量商品，并将部分节省下来的成本回馈给顾客。由于大部分供应商都依赖这家折扣零售商，沃尔玛能够对供应商施加压力。
虽然行业平均水平为20.7%，但沃尔玛的运营成本仅占销售收入的16.6%。
由于其对中国进口商品的依赖，沃尔玛极易受到美元贬值或人民币升值的影响。人民币升值意味着沃尔玛需要为从中国进口的商品支付更高的价格。此外，沃尔玛还容易受到不利政策的影响，例如提高关税，这将增加其从中国进口商品的成本。
查理·芒格1994年在南加州大学商学院谈到沃尔玛时是这样说的：“他创办第一家小店的时候已经相当年迈了……他比任何人都更努力、更出色地经营连锁店。沃尔顿几乎没有发明什么。但他把其他人所有聪明的做法都照搬过来了——而且他做得更加狂热，员工管理也更加娴熟。所以他就这样轻松超越了所有人……他在创业初期还有着非常有趣的竞争策略。他就像一个拳击手，想要创造辉煌的战绩，这样才能进入决赛，成为电视上的热门人物。那么他是怎么做的呢？他出去和42个平庸之辈打了一场。”对吧？结果是，沃尔玛横扫一切，42次……沃尔顿精明得很，在创业初期就几乎把其他小镇商贩都打垮了。凭借他更高效的系统，他当时或许无法正面挑战那些巨头，但他却能摧毁那些小镇商贩。他一次又一次地这样做。后来，随着规模的扩大，他开始蚕食那些巨头。
沃尔玛在全球范围内通过三大零售业务板块开展业务。该公司约一半的门店位于美国，而大部分国际门店则位于中南美洲和中国。
沃尔玛利用其庞大的规模来维持其低成本领先地位。例如，为了应对不断上涨的大宗商品价格，沃尔玛向通用磨坊等公司施压，要求其通过重新设计产品和包装来削减成本。
Target (TGT) 是沃尔玛在美国国内最直接的竞争对手，两家公司的门店模式类似。Target 相对于沃尔玛的主要竞争优势在于其客户群体：Target 顾客的平均家庭年收入约为 5 万美元，而沃尔玛顾客的平均年收入仅为 3.5 万美元。
2008年9月，经济形势急剧恶化，波及全球经济。尽管其他零售商面临严峻挑战，沃尔玛却保持了惊人的强劲势头，因为消费者转向了更加谨慎的“低价”消费模式。
并非所有市场都适合沃尔玛。例如，沃尔玛进军德国市场就以失败告终。
巴菲特写道：“银行业并非我们钟爱的行业。当资产是权益的20倍时——这是该行业的常见比例——即使只涉及一小部分资产的错误，也可能摧毁大部分权益。而对于许多大型银行来说，错误早已司空见惯。大多数错误都源于我们在讨论‘制度性必然性’时所描述的管理失误：即高管们往往会盲目模仿同行的愚蠢行为。由于20:1的杠杆率会放大管理层优势和劣势的影响，因此我们对以‘低价’购买管理不善的银行股票毫无兴趣。”
富国银行高度专注于美国市场。与主要竞争对手相比，富国银行的国际业务占比较低。虽然这使得富国银行能够集中资源在美国市场扩大市场份额，但也使其更容易受到美国经济周期的影响。富国银行没有海外市场来缓冲国内业绩。
据董事长兼首席执行官约翰·斯图姆夫 (John Stumpf) 称，富国银行最大的竞争优势在于其员工。公司致力于从不同文化和背景中寻找人才，并为他们提供必要的培训。富国银行的企业文化认可并奖励卓越的业绩。因此，富国银行批发业务领导层成员的平均任期为27年。
XTRA Lease LLC 是美国和加拿大领先的公路运输拖车租赁服务商。XTRA 提供货运设备的租赁服务，在北美拥有超过 65 个分支机构。XTRA 拥有约 8 万辆拖车，包括干货车、平板车、冷藏车、仓储拖车和特种设备。
查理·芒格曾说过：“对我们每个人来说，真正好的投资机会不会经常出现，也不会持续太久，所以你必须随时准备行动，并做好充分的准备。”
在稳定的行业中拥有长期竞争优势，正是沃伦·巴菲特和查理·芒格在优秀企业中追求的目标。这就像环绕企业堡垒的经济护城河。
沃伦·巴菲特曾说： “如果这种优势伴随着快速的内生增长，那就更好了。但即使没有内生增长，这样的企业也值得投资。我们会利用企业丰厚的利润，在其他地方收购类似的企业。并没有规定你必须把钱投资到自己赚到钱的地方。事实上，这样做往往是个错误：真正伟大的企业，那些从有形资产中获得巨额回报的企业，无法在很长一段时间内将大部分利润以高回报率进行内部再投资。”