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The Cold Start Problem

在竞争激烈、防御壁垒薄弱的行业中,网络效应是唯一的保护壁垒之一。

在现代社会,克隆软件功能通常并非难事——复制Slack或Airbnb的完整功能可能需要时间,但并非难事。

如今热门应用排行榜很少发生变化,大多被大型成熟产品所占据。

大多数新网络都会失败。如果一款新的视频分享应用上线后,早期缺乏丰富的内容选择,用户就不会留下来。

“反网络效应”。网络效应全是强大而积极的力量,这纯属谬论——事实恰恰相反。小型、次规模的网络自然会走向自我毁灭,因为当人们使用某个产品时,如果朋友或同事都不用,他们自然会离开。

如何解决这个问题呢?答案是“原子网络”——最小的网络,拥有足够多的用户,让每个人都能留下来。

如何发现网络中的硬性需求得不到满足的问题?答案是观察爱好和副业。

理念是从这些服务不足的细分市场入手——这些细分市场的用户本身可能并不具备吸引力——并运用克莱顿·克里斯坦森的颠覆理论。新产品通常从低端市场起步,提供“足够好”的功能,然后逐渐向中端市场发展,最终进入现有企业的核心市场,从而颠覆市场。

联网产品的一个显著特点是,它们通常只专注于一件事。

这些产品极其简单的本质意味着它们经常被批评缺乏技术差异化或防御性。很少看到专利,甚至深度知识产权成为核心战略的一部分。事实上,当我与消费类初创公司会面时,企业家吹嘘专利会让人反感。

Twitter 的最初的工程团队经常因缺乏经验而受到批评,导致早期臭名昭著的“失败鲸鱼”错误屏幕。

留存率是理解一款产品的最关键指标,但大多数时候,数据并不理想。纵观整个行业的用户参与度数据,你会发现数据反复地重复着同一个故事——用户不会坚持使用他们的应用。

对于普通应用来说,它的留存曲线会随着时间的推移持续下降,最终趋近于零。残酷的结论是,大多数应用的通常结局是失败。

几乎每一家大型市场公司都建立在未充分利用的资产之上,无论是 Airbnb 未使用的房地产,Uber 闲置的汽车,还是许多劳动力市场未使用的时间。随着网络规模的扩大,市场让这些闲置资产的所有者能够更有效地将其货币化。

我对网络饱和这个术语的定义如下:对于任何特定参与者来说,第100个连接的影响可能不如最初的几个连接,而且随着网络密度的不断增加,其相关的网络效应也会逐渐减弱。

由于巴菲特通常投资于像See’s Candies或可口可乐这样的低技术含量公司,他所说的护城河通常是指强大的品牌或独特的商业模式。

乍一看,Uber 可能只是一个简单的应用程序——毕竟,它的前提始终是按下按钮就能叫车。但在其看似简单的用户界面之下,却隐藏着维持业务所需的复杂全球运营。这款应用依赖于一个庞大的全球网络,该网络由多个小型网络组成,每个网络代表着不同的城市和国家。每个网络都必须全天候启动、扩展,并抵御竞争对手的攻击。

对于从事特定网络化产品的从业者来说,重点是改进其特定领域内的机制。在共享出行领域,讨论的焦点集中在乘客和司机、缩短接送时间、峰时定价以及积累的一套仅适用于按需出行的专业词汇和概念上。对于职场聊天工具来说,讨论的重点是渠道、发现、通知和插件。

核心框架的第一阶段自然被称为冷启动问题,每个产品在初期都会面临这个问题,那时还没有用户。

一个网络在刚上线时也会出现冷启动问题。如果社交网络上没有足够的用户,没有人可以互动,那么每个人都会离开。如果一个工作场所的聊天如果产品没有被所有同事使用,它就不会在办公室被采用。如果市场上没有足够的买家和卖家,产品上架数月却无人问津。这就是冷启动问题,如果不迅速解决,新产品就会夭折。

在AT&T 1900年的年度报告中,维尔提到了网络效应的核心概念——但没有使用当时的名称: 一部电话,如果电话线另一端没有连接,就连玩具或科学仪器都算不上。它是世界上最没用的东西之一。它的价值取决于与另一部电话的连接,并且会随着连接数量的增加而增加。

全球最强大的科技公司有着科技行业最强大的市场权力:网络效应。

网络效应以不同的形式嵌入到我们周围许多最普遍、最成功的科技产品中。eBay、OpenTable、Uber 和 Airbnb 等产品都是市场网络的例子,由买家和卖家组成。Dropbox、Slack 和 Google Suite 是基于您的团队成员和同事网络构建的工作场所协作产品。Instagram、Reddit、TikTok、YouTube 和 Twitter 是内容创作者和消费者(以及广告商!)的网络。Android 和 iOS 等开发者生态系统让消费者能够发现和购买应用,开发者也能够发现和购买应用。

这些产品种类繁多,价值主张、目标客户和商业模式各不相同,但它们都拥有一个共同的DNA——它们具有网络效应,因此随着使用人数的增加,其产品的价值也会随之提升。

这些网络的悖论在于,它们连接人们,却并不拥有底层资产。

尽管这些网络并不拥有底层资源,但重要的是连接。整个生态系统得以维持,因为其价值在于将所有人联系在一起。这就是魔力所在。

在这些科技巨头利用网络效应将自身推向巅峰的同时,现在却并非推出新产品的好时机。科技生态系统对新产品极其不利——竞争激烈,山寨产品泛滥,营销渠道低效。

我们现在正处于一个注意力零和博弈的时代,大量移动应用、软件即服务 (SaaS) 产品和网络平台的防御能力极低。

App Store 最初只有几百个应用,如今已拥有数百万个应用,都在争夺消费者的注意力。因此,应用开发者陷入了激烈的竞争。仅仅拥有一款优秀实用的应用是不够的——他们必须主动抢夺其他经过多年优化以吸引用户的超级上瘾应用的注意力。

如今热门应用排行榜很少发生变化,大多被大型成熟产品所占据。

如今,大多数产品的技术风险都很低——这意味着它们不会因为团队无法在工程方面执行来构建产品而失败——但它们通常也具有较低的防御性。当某个产品行之有效时,其他产品可以效仿——而且速度很快。

面向潜在受众的营销渠道竞争异常激烈。

在竞争激烈、防御壁垒薄弱的行业中,网络效应是唯一的保护壁垒之一。虽然 Instagram 或许能在几个月内复制 Snapchat 的 Stories 或照片信息等功能,但要改变数百万消费者的行为并让他们转向其他平台却并非易事。规模较大的竞争对手通常能够复制产品,但却难以占领网络。

如今,开发软件所需的工程工作量相对较小。很好理解,而且,通常强调简单性,这可以限制复杂性,从而限制成本。

科技行业仍在谈论赢家通吃市场和先发优势,但实际上,这些都是神话,而且已被证实是错误的。看看现实:先发优势微弱,因为获胜的初创公司通常是后来者。而且,赢家通常不会通吃所有市场,而是需要与众多其他网络产品争夺不同地域和客户群体的控制权。

主要分为五个阶段: 冷启动问题 引爆点 逃逸速度 触及天花板 护城河

1.冷启动问题

大多数新网络都会失败。如果一款新的视频分享应用上线后,早期缺乏丰富的内容选择,用户就不会留下来。

2.引爆点

我在这里以 Tinder 为例,展示他们在南加州大学首次成功推出后如何打开了附近其他大学的大门。随后是洛杉矶等城市,然后是更广泛的地区,最后是整个市场——包括印度和欧洲。

每一次启动都会让下一组相邻网络的启动变得越来越容易,直到势头变得不可阻挡——但这一切都会辐射开来从一开始的小胜利开始。这就是为什么我们经常看到最成功的网络效应像拼车、职场应用和社交网络一样,从一个城市、一家公司或一个校园逐个扩张。SaaS 产品通常在公司内部发展——落地和扩张——同时也会在公司之间跳跃,因为员工会与合作伙伴公司和顾问分享产品。这就是市场达到引爆点的时候。

  1. 逃逸速度

在这个阶段,科技公司开始招聘数千名员工,启动一系列雄心勃勃的新项目,并试图延续产品的快速发展轨迹。“逃逸速度”阶段的关键在于拼命工作,强化网络效应,维持增长。

  1. 触及天花板

一个快速增长的网络既想发展壮大,又想自我瓦解,而这两个方向上都存在着巨大的力量。 这就是网络“触及天花板”、增长停滞的时刻。

5.护城河

该框架的最后阶段侧重于利用网络效应抵御竞争对手,这通常是网络和产品成熟后的重点。

当你启动一个具有网络效应的新产品时,第一步是建立一个能够自我维持的小型网络。你只需要一个网络就可以开始。然而,即使是建立一个单一的网络也非常困难。

Tiny Speck,其正在开发的产品是一款名为Glitch的多人游戏。

在几年后的一次采访中,该公司的首席执行官抱怨其糟糕的留存率:“大多数注册用户,比如97%,会在五分钟内退出。

作为一款多人游戏,Glitch只有在很多人一起玩、互相聊天时才会变得有趣,而这款产品从未达到足够的规模来解锁这种社交体验。

几年后,Tiny Speck 重新推出了第二款产品——这款产品就是 Slack。现在,你可能已经知道故事的结局了,因为截至撰写本文时,Slack 的日活跃用户超过 2000 万,服务近百万家企业。它从一家即将彻底亏损的初创公司 Tiny Speck 成长为 Slack Technologies Inc.,后者最终以 260 亿美元的价格被 Salesforce 收购,同时创造了超过 8 亿美元的收入。

打造一款具有网络效应的产品既困难又缓慢。

“反网络效应”。网络效应全是强大而积极的力量,这纯属谬论——事实恰恰相反。小型、次规模的网络自然会走向自我毁灭,因为当人们使用某个产品时,如果朋友或同事都不用,他们自然会离开。如何解决这个问题呢?答案是“原子网络”——最小的网络,拥有足够多的用户,让每个人都能留下来。

一款产品不仅要吸引网络的硬核用户,而且正如我在《杀手级产品》一文中所讨论的那样,最成功的网络效应驱动型应用有时也极其简洁。它们摒弃了冗长的功能列表,而是强调用户之间的互动。

创建网络的第一阶段是最困难的。

实际情况是,新产品上线初期通常会迎来一波用户热潮,但随着新鲜感的消退,用户量会逐渐减少,最终变成涓涓细流。或许还会有新一轮的用户热潮,但最终却毫无进展。除非朋友也用,否则用户不会使用他们的产品。功能不断涌现,市场营销力度也加倍,但网络始终无法启动,团队最终也无力回天。他们没有解决冷启动问题,最终导致了失败。

冷启动问题是新网络必须面对的首要挑战。克服这一初始挑战非常困难。看看这些数据:社交、通信和市场领域的初创公司数以万计,但最终发展成为大型独立公司的却只有几十家。

安德森·霍洛维茨基金最近对排名前100的市场初创企业进行了分析,结果显示,仅前四款产品就贡献了76%的总收入——头部产品高度集中。社交网络和协作工具等其他类别也同样如此,只有少数几款产品拥有超过10亿的用户群体。然而,这些类别仍然具有吸引力,因为它们催生了全球最有价值的公司,并且塑造了科技行业。

Slack 只需 2 个人就能运行,但真正运作起来需要 3 个人。有一些长期稳定的 3 人群组——这是被称为客户的最低要求。

一旦用户达到了一定的门槛——对于 Slack 来说,这个门槛大约是 2000 条消息——他们就会留下来并继续使用该产品

在 2000 条消息之后,93% 的客户至今仍在使用 Slack。

要求越高,起步越难,但从长远来看,产品的防御性就越强。就Uber 而言,尽管批评者偶尔会认为该公司缺乏防御性和网络效应,但如今,它相对于那些无法以同样方式解决冷启动问题的初创公司而言,仍然保持着巨大的优势。

解决冷启动问题,首先要了解如何吸引一小群合适的人,同时以正确的方式使用产品。让这个初始网络顺利启动是关键,而关键在于“原子网络”——一个最小、最稳定的网络,所有其他网络都以此为基础构建。

如果你研究具有网络效应的产品发布,你会发现最常见的一个点是,它们通常从小规模开始,比如在单个城市、大学校园,或者在个别公司进行小规模的 Beta 测试——就像 Slack 的故事一样。只有在较小的网络中取得成功后,它们才能随着时间的推移逐渐壮大,最终征服世界。

如果你能创建一个稳定、参与度高、能够自我维持的网络——一个原子网络——那么你很可能就能在第一个网络附近建立第二个网络。如果你能先建一个,然后再建两个,你很可能就能建立10个甚至100个网络。多次复制粘贴,你就能构建一个覆盖整个市场的庞大互联网络。

下一个大事件一开始看起来就像是一个利基网络。

即使在原子网络的开始阶段,也存在一个重要且令人惊讶的动态,而且这种动态只会随着时间的推移而增强:少数用户创造了不成比例的价值,并因此拥有不成比例的权力。

这是你人脉网络的“硬面”。他们为你的人脉付出更多,贡献更多,但获取和留住他们却更加困难。对于社交网络来说,这些人通常是内容创作者,他们创作每个人都消费的媒体内容。对于应用商店来说,这些人是真正创造产品的开发者。对于办公应用来说,这些人是撰写和创建文档和项目,并邀请同事参与的经理。对于市场来说,这些人通常是整天忙于用产品和服务吸引用户的卖家和提供商。

维基百科的全部内容——超过 5500 万篇文章——都是由一小群用户撰写的。实际上,这不仅仅是小,而是微不足道。尽管用户数亿,但每月只有大约 10 万名活跃贡献者,而每月编辑超过 100 次的少数作者群体,大约只有 4000 人。按比例计算,这意味着活跃贡献者仅占总浏览量的 0.02%。

任何联网产品中都存在需要更多投入的任务,无论是销售产品、组织项目还是创作内容。“困难”的用户拥有复杂的工作流程,他们不仅期望获得地位提升,还期望获得经济回报,并且会尝试竞争产品进行比较。因此,他们的期望值更高,很难吸引和留住他们。

消费者通常是网络的“易”端,通常成本更低,也更容易吸引和留住。 因为困难的一面如此关键,所以必须有假设关于产品如何从第一天起满足这些用户的需求。

现任谷歌产品副总裁的布拉德利·霍洛维茨 (Bradley Horowitz) 在一篇广为阅读的文章《创造者、合成者和消费者》中,描述了 1% 的创造者用户与其他人的区别: 1% 的用户可能会创建一个小组(或小组内的一个主题) 10% 的用户可能会积极参与,并且无论是发起讨论还是回复正在进行的讨论,都是实际创作内容 100% 的用户群体受益于上述群体(潜水者)的活动

对于 YouTube、Instagram 和其他内容分享平台来说,存在一条“幂律”曲线,其中 20% 的顶级影响力人士和内容创作者最终获得了绝大多数的参与度。他们吸引了数百万粉丝,并创作了数千万次的观看量内容。

维基百科人(他们自称)可以通过维护内容全面的页面来展示他们在某个主题上的专业知识,而社区中的人们也会感谢和欣赏他们。这为他们提供了地位。他们可以编辑并纠正他人的错误,这提供了另一种形式的地位和满足感。团队合作和友爱精神,这些纽带能够维系用户数月甚至数年。史蒂文·普鲁特,这位高产的维基百科人,白天可能只是一份普通的工作,但在晚上和周末他是世界上最大的网站之一的最重要贡献者之一。

问题,其实就是吸引那些“硬核”的参与者。重点是吸引内容创作者加入新的视频平台,吸引卖家加入新的市场,或者吸引公司内部的项目经理加入新的办公应用。网络的另一端也会随之而来。

答案是打造一款能够满足用户重要需求的产品。

在线约会诞生于20世纪90年代初,基于分类广告的设计带来了糟糕的产品体验,因为受欢迎的会员——尤其是女性——会被大量的消息淹没,难以回复。在酒吧或俱乐部,如果潜在的追求者看到排队等候与一位魅力十足的男士或女士交谈,他们可能会打消这个念头,但在网上,却没有这样的信号。因此,其他人的体验也很糟糕,因为似乎没有人会回复他们。

我与Tinder的联合创始人肖恩·拉德(Sean Rad)探讨了Tinder如何在上一代产品的基础上进行创新。他描述了这些新理念的结合: 老式约会网站让你感觉像是在工作,就像在办公室一样。你白天去处理工作邮件,晚上回家再写更多消息。只有对潜在约会对象不是同事,而是约会对象。Tinder 与众不同——它让约会变得有趣。你可以注册,无需填写一堆表格。它直观易用,只需来回滑动,你可以在排队或类似情况下花五分钟完成。这是一种娱乐方式。

男性倾向于在大约一半的女性个人资料上向右滑动(也就是表示感兴趣),确切地说大约是 45%;而该产品中的女性在浏览个人资料时,只有 5% 会向右滑动。因此,女性通常会与她们选择的男性匹配。

对于Uber来说,在任何特定市场中,所谓的“强力司机”只占供给量的20%,但却创造了60%的出行量。他们是地球上最有价值的用户之一,也是Uber业务的核心。

对于市场而言,真正的“硬”面通常指的是网络的“供给”端,指的是那些提供时间、产品和精力,并试图在平台上创造收入的劳动者和小企业。他们利用数字市场作为副业,出售收藏品或提供培训课程。他们通常以此作为计时工作的替代方案,而美国有近8000万计时工作。

最早的拼车理念并非源自一家投资者支持的初创公司,而是一家名为“Homobiles”的非营利组织,由湾区LGBTQ群体的杰出成员Lynn Breedlove运营。该服务旨在保护和服务LGBTQ群体,为他们提供前往会议、酒吧、娱乐场所以及医疗保健的交通服务,同时强调安全和社区。

如何发现网络中的硬性需求得不到满足的问题?答案是观察爱好和副业。

他们是开源运动背后的开发者,构建了 Linux、WordPress、MySQL 以及支撑现代互联网的许多其他技术。他们是数百万 eBay 卖家,通过买卖人们想要的商品创造了就业机会和公司。对于 Instagram 和 YouTube 等照片共享和通讯产品而言,他们源于无数热爱记录旅行、特殊场合、建筑、美景以及其他一切的业余摄影师和摄像师。

如果得到充分利用,这些时间和精力可以成为原子网络硬件的基础。有时这支军队建立在拥有过剩时间的人的基础上,但有时也建立在资产未得到充分利用的人的基础上。

关键在于仔细观察——细分网络中的硬核用户,找出哪些用户没有得到充分服务。有时,这些用户可能是一个利基市场,例如一个充满热情的美妆或开箱内容创作者子社区,通过增加商业功能可能会更好地满足他们的需求。

理念是从这些服务不足的细分市场入手——这些细分市场的用户本身可能并不具备吸引力——并运用克莱顿·克里斯坦森的颠覆理论。新产品通常从低端市场起步,提供“足够好”的功能,然后逐渐向中端市场发展,最终进入现有企业的核心市场,从而颠覆市场。

最近,出现了相反的趋势——像优步和电子邮件公司Superhuman这样的产品,最初都是以奢侈品的身份出现在市场的顶端,然后逐渐向下渗透。

原子网络通常从低端开始,在利基市场中,功能性是其主要特征。但一旦原子网络建立起来,网络的“硬”端就会愿意扩展其产品和服务,进入下一个垂直领域。这会吸引相对高端的“硬”端,进而刺激“硬”端进一步扩展——如此循环往复!

Airbnb 最初可能是从气垫床起家的,但愿意出租气垫床的房东也可能愿意出租他们的房间,甚至整套公寓。这改变了市场供应的潜在性质,吸引了更高端的需求端,进而吸引了更高端的库存。

当 WebEx、GoToMeeting、Skype 等产品已经占领市场时,开发一款更易于使用的视频会议产品的想法并不那么显而易见。Zoom 本身并没有更多功能,但实际上它拥有最重要的特性:“它管用”。

Zoom 的价值主张通过实现无摩擦会议,强化了团队内部和公司之间的网络效应。它允许与会者只需点击链接即可加入会议,无需输入会议代码和拨打号码。

人们很容易将 Zoom 的简洁性视为竞争优势,但这种简洁性在实践中却难以实现。客户要求的功能无穷无尽,而竞争对手的功能却越来越多。

我发现,联网产品的一个显著特点是,它们通常只专注于一件事。

网络化产品与典型的产品体验有着根本的不同——它们促进用户彼此之间的体验,而传统产品则强调用户与软件本身的交互。它们通过增加更多用户(从而产生网络效应)来发展壮大并取得成功,而传统产品则通过构建更强大的功能和支持更多用例来发展壮大。正因如此,像 Twitter、Zoom 这样的产品往往显得如此简单,并被批评为“功能而非产品”

这些产品极其简单的本质意味着它们经常被批评缺乏技术差异化或防御性。很少看到专利,甚至深度知识产权成为核心战略的一部分。事实上,当我与消费类初创公司会面时,企业家吹嘘专利会让人反感。

Twitter 的最初的工程团队经常因缺乏经验而受到批评,导致早期臭名昭著的“失败鲸鱼”错误屏幕。Snapchat 和 Facebook 都是由大学生开发的。Uber 的应用程序最初外包给墨西哥,因此后来加入公司的工程师需要配备西班牙语-英语词典才能理解注释和源代码。在这种情况下,直到后来产品达到规模时,工程团队才得到升级。

换句话说,能够驱动网络效应的理想产品兼具两个因素:产品理念本身应该尽可能简单——任何人一接触就能轻松理解。同时,它还应该汇聚一个丰富、复杂、无限的用户网络,让竞争对手无法复制。

要想征服世界,仅仅建立一个原子网络是不够的——你必须从一到两个,再到更多。只有规模化,我们渴望的更广泛的网络效应——病毒式增长、更高的用户黏度和强大的盈利能力——才会开始显现。

约会应用启动困难,规模化更是难上加难——这类应用存在着严重的冷启动问题。约会是一种超本地化活动,即使人们住在同一个城市,他们也可能希望在同一个地方见面。

约会应用的网络需要很高的密度才能成功,即使一个市场成功,你也需要同时覆盖多个地区才能达到规模。即便如此,如果你在一个群体中取得了成功——比如说,40 岁以上的基督徒单身人士——你也必须在每个新的群体中重启网络。约会网络的流失率天生就很高——当幸福的情侣配对成功后,他们会离开平台,因此,更多的成功会导致更多的流失。

Tinder 将与贾斯汀的弟弟合作,他为校园里一位人气极高、人脉极广的朋友办了一场生日派对,并借此推广Tinder。Tinder团队会倾尽全力,把派对打造成一场精彩绝伦的派对。

派对有个小问题:首先,你必须下载Tinder应用才能进入。我们安排了一名保镖在屋里检查你是否下载了。派对很棒——非常成功,更重要的是,第二天,所有参加派对的人醒来后都想起手机上有个新应用。他们之前没机会和一些很有魅力的人聊天,而这是他们的第二次机会。

Tinder 团队搭建了一个原子网络,但很快就找到了下一个网络的搭建方法——再办一次派对。之后,他们又去其他学校举办了更多派对,搭建了另一个网络。

在一个市场获得2万名用户,这款应用就能完全达到“逃逸速度”,并发展壮大,完全覆盖该地区。

每个 Tinder 背后,都有 HowAboutWe、Tagged、Speeddate 以及其他数十家约会初创公司,它们取得了一些成功,但从未达到规模。

Tinder 的早期团队——一群二十多岁的初次创业者——在 2012 年找到了答案。他们把一个大学生日派对变成了一个可复制、可扩展的项目,从大学到城市,再到国家,乃至全世界。

从一开始,里德就提出了关于职业人脉网络的理论:诚然,人脉网络就像一张蜘蛛网,但其中也存在着层级结构。

LinkedIn 刚推出时,对比尔·盖茨这样的人来说,这似乎毫无意义。但也有一群中等收入的成功人士仍在努力发展和忙碌的人,他们收到的推荐请求较少,但实际上会参加会议。LinkedIn 真正发挥作用的正是这类中层人士。

LinkedIn 从未明确将自己描述为“求职”产品,这一点至关重要。

你可以拥有个人资料并与他人联系,没错,搜索新工作是其功能的一部分,但它只是产品众多功能之一。这意味着,当有人收到 LinkedIn 的邀请时,他们更有可能注册并邀请其他人。

Facebook 最初要求使用 harvard.edu 电子邮件地址进行注册,这既定义了一个每个人都相互信任的原子网络,也提供了一种明确的方法来思考逐个学校的发布。

对于网络化产品而言,网络的策划——用户是谁、他们为什么使用网络以及他们如何互动——与产品设计同等重要。

虽然照片滤镜开启了Instagram的崛起,但它未能持续太久。同样地,随着时间的推移,产品的“工具”部分——照片滤镜——的重要性也逐渐减弱,因为用户经常发布带有“#nofilter”标签的照片。最近的一项分析显示,绝大多数照片(82% )根本没有使用滤镜。

在Instagram首次推出八年后,网络效应已完全取代了照片编辑的实用性——它更多的是网络,而不是工具。

工具和网络的底层模式

这背后有一个更广泛的模式。研究一下 Instagram 的策略,以及 YouTube、Google Suite 和 LinkedIn 等产品,你就会发现一个规律。它们都提供了一个以内容编辑为导向的工具。以及托管——无论是视频、照片、简历还是文档。该工具与网络相结合,允许人们与内容互动,进而与其他人互动。

工具、网络 创建 + 与他人分享(Instagram、YouTube、G Suite、LinkedIn) 组织 + 与他人协作(Pinterest、Asana、Dropbox) 记录系统 + 与他人保持同步(OpenTable、GitHub) 查找 + 与他人一起贡献(Zillow、Glassdoor、Yelp)

Uber 早期发展迅速,但在 IPO 前每年却烧掉数十亿美元。亚马逊在上市后的前 17 个季度也连续亏损。建立网络的成本可能非常高昂。

对于网络产品而言,在早期阶段,有时投入资金(通常是巨额资金)来支撑增长是合理的。目标是让市场达到临界点,推动强劲的正网络效应,然后撤回补贴。如果执行得当,最终应该会打造出一款快速增长、高盈利的产品。

在儿时好友比尔·盖茨和保罗·艾伦的带领下,微软最初在20世纪70年代为入门级编程语言BASIC(字面意思是“初学者通用符号指令代码”)开发工具,但后来进军操作系统领域才奠定了微软的主导地位。当时,新兴的科技行业认为,大部分利润将来自销售个人电脑的实际硬件。

IBM 和微软的合作正是为此而生,旨在解决微软的冷启动问题。按照这种合作模式,所有想要使用 IBM 个人计算平台的应用程序开发者和用户都必须采用 MS-DOS。

同样至关重要的是,在这笔交易中,微软保留了向 IBM 以外的硬件制造商销售 DOS 的权利,因此,后来,当一波制造商逆向 IBM 的设计,推出所谓的 IBM 兼容 PC 时,他们也使用了微软的操作系统。

无论 PC 是在哪里购买的,应用程序开发者和用户都可以与运行在微软 DOS 上的程序进行交互,最终导致 PC 硬件制造商商品化,权力也发生了转移。

微软的生态系统越大,它的价值就越高。最终,该公司将占据近80%的操作系统市场,建立垄断地位

多年来,批评人士经常指责该公司利用其网络效应,反复且几乎不公平地战胜竞争对手——包括WordPerfect、Lotus、Ashton-Tate、Stac、Novell、Netscape、AOL和Sun等拥有数千名员工的老牌公司。虽然微软并没有发明浏览器,电子表格或文字处理器,几年后它将控制这些市场。

网络效应是一个更广泛的概括性术语,可以分解为三种潜在力量:获取网络效应、参与网络效应和经济网络效应。

“获客效应”是指产品利用自身网络获取新用户的能力。任何产品都可以购买Facebook或Google广告来吸引新用户,但只有网络化产品才能实现病毒式增长——即产品网络中的用户能够通过自身人脉网络向他人推荐产品。

“加入网络的用户越多,网络就越有用”。

“经济效应”是指联网产品随着网络规模的扩大而加速盈利、降低成本以及改进商业模式的能力。

留存率是理解一款产品的最关键指标,但大多数时候,数据并不理想。纵观整个行业的用户参与度数据,你会发现数据反复地重复着同一个故事——用户不会坚持使用他们的应用。

很大一部分用户在尝试过一次后就会放弃一款应用。

我与 Google Play 前产品经理 Ankit Jain 合作发表了一篇题为“失去 80% 的移动用户是正常现象”的文章。这说明了新用户注册产品后会立即出现快速衰退。

在安装应用的用户中,70% 的用户在第二天就不再活跃,而到前三个月,96% 的用户就不再活跃了。

对于普通应用来说,它的留存曲线会随着时间的推移持续下降,最终趋近于零。

残酷的结论是,大多数应用的通常结局是失败。

iOS和Android平台上超过500万个应用中,只有几百个拥有大量用户,而只有几十个占据了人们所有的时间和注意力。分析公司comScore的数据显示,人们80%的花费都花在了三个应用上

作为安德森·霍洛维茨基金评估初创企业的粗略基准,我通常会寻找最低留存率:第一天后留存率为 60%,第七天后留存率为 30%,第三十天后留存率为 15%,最终曲线趋于平缓。通常只有网络化产品才能超过这些数字。这是因为网络化产品的独特之处在于,它们通常会随着时间的推移而变得更加粘稠,从而抵消了不可避免的客户流失。

广告公司所谓的“病毒式营销”通常是利用没有网络效应的消费品或服务,围绕它们开展广告活动,并以一些可分享的内容为基础。我指的是网络驱动的病毒式增长

你可以获取大量客户,但最终你的网络仍然缺乏粘性。

推出一个新的网络通常需要硬件方面的补贴,这些补贴会随着时间的推移而偿还。这些补贴可以采取预付款的形式支付给内容创作者和网红,以吸引他们参与到平台上。

当微软推出一项新的直播服务与Twitch竞争时,它向拥有数百万粉丝的主播Ninja保证了一笔价值数千万美元的合同。在流媒体内容领域,Netflix、Hulu、亚马逊和其他公司之间正在进行一场数十亿美元的争夺战,争夺各自订阅内容服务的独家内容。

最大的支出来源之一是司机激励。Uber 每年数十亿美元的市场补贴中,很大一部分都用于司机激励,尤其是对司机的小时工资保障

几乎每一家大型市场公司都建立在未充分利用的资产之上,无论是 Airbnb 未使用的房地产,Uber 闲置的汽车,还是许多劳动力市场未使用的时间。随着网络规模的扩大,市场让这些闲置资产的所有者能够更有效地将其货币化。

虽然大型网络在扩张阶段通常享有多年无可争议的主导地位,但最终会变得越来越难。事实上,这种困难甚至可能使增长放缓至零。

即使是顶级产品——Facebook、Twitch 等——的增长轨迹也往往断断续续。当触及瓶颈时,产品团队会争先恐后地解决根本原因。推出合适的创新功能,瓶颈就被推了上去——但过一段时间,它又会以不同的形式再次出现。但如果团队在这个阶段跌倒,整个网络就会变得脆弱。网络效应的消散速度可能和它聚集的速度一样快

Twitch 和 Justin.tv 的差异很大。Twitch 最大的亮点在于专注于主播,而它最初更注重观众。这意味着我们致力于开发主播工具,并不断改进。赚钱对主播来说很重要,即使是小额收入,所以我们增加了打赏功能。这很重要,因为 Justin.tv 通过吸引大量观众赋予主播一定的社会地位,但即使每月能额外赚 50 美元,也意义非凡。

“用户数量在9000万左右时,增长就停滞了,”扎克伯格回忆道。“我记得当时有人说,用户数量能否突破1亿还不得而知。我们基本上已经走到了瓶颈,需要专注于此。”

Facebook 最终组建了第一支增长团队,并推出了一系列项目来突破增长瓶颈。这些项目包括通过 SEO 让用户资料更好地被 Google 收录、创建好友推荐,以及数百个其他大大小小的项目。

导致增长放缓的首要原因是“饱和”。

在美国,每年大约有600万家新企业成立,其中只有少数几家(估计只有几万家)适合风险投资。这些初创企业随后会被推荐给大约1000家活跃的风险投资公司,每家公司每年可能会评估几千个投资机会。在这些投资机会中,只有十几家会被一家公司在经过多次会面、推介和数小时的沟通后最终选中进行投资。

考虑到这种严格的筛选,你可能会认为这些初创公司必然会表现良好。但从统计数据来看,事实并非如此。Horsley Bridge 团队(一家备受瞩目的风险投资基金投资者)的数据显示,整个行业风险投资支持的初创公司的失败率超过 50%。

虽然我们的报纸头条充斥着关于谷歌或苹果的报道,但事实上,只有 20 家风险投资支持的初创公司中,只有 1 家最终实现了行业所关注的 10 倍以上的估值。

即使一个团队展现出足够的潜力获得投资者的支持,也很少有团队能够最终成功退出。造成这种情况的原因有很多,但通常来说,结果都是一样的:他们停止发展,逐渐衰落,最终无法取得成功。

成功伴随着一个不可避免的问题:市场饱和。

我对网络饱和这个术语的定义如下:对于任何特定参与者来说,第100个连接的影响可能不如最初的几个连接,而且随着网络密度的不断增加,其相关的网络效应也会逐渐减弱。

社交应用也存在类似的动态,每个新增的朋友关系的价值都不如前一个。

Snapchat 团队的一份内部备忘录中,首席执行官埃文·斯皮格尔 (Evan Spiegel) 报告了关系收益递减的情况: 在特定一周内,你最亲密的好友贡献了 Snap 总发送量的 25%。当你的好友数量达到 18 位时,每位新加入的好友贡献的 Snap 总发送量不到 1% 。

Instagram的方法并非专注于核心的超级用户网络(那些经常推动产品决策的、声音响亮的少数群体),而是不断挖掘体验不佳的邻近用户群体。

Bangaly 描述了这种方法: 当我开始在 Instagram 工作时,相邻用户是美国 35-45 岁的女性,她们有 Facebook 账户,但没有看到Instagram 的价值。当我离开 Instagram 时,相邻用户是雅加达的女性,她们使用老款 3G 安卓手机,并订阅了预付费移动套餐。在这两个点之间,我们大概解决了 8 种不同类型的相邻用户。

大公司的秘诀很简单,就是收购那些达到“逃逸速度”的初创公司,然后将其整合到现有的网络中。

如今,收购既困难又昂贵。在一个不良收购猖獗、政府反垄断担忧困扰大型网络产品、初创公司估值过高的世界里,收购说起来容易做起来难。

触及天花板是成功的必然结果,公司需要做出回应,否则就会像爬行一样缓慢发展。

随着网络规模的扩大,其硬件方面也会变得专业化。质量和一致性可能会提高,而最成熟的参与者将能够实现规模化。另一方面悖论在于,这种动态最终会导致激励机制错位——司机、卖家和开发者可能会抗议。

我认为除了接受这一点之外别无选择。

当一个网络变得庞大、丰富和多样化时,它通常被描述为一种“经济”——你可能听说过零工经济、注意力经济、创造者经济等等。这些领域分别涵盖了 Airbnb/Uber/Instacart、Facebook/Google、TikTok/YouTube/Substack 等。

市场饱和意味着新加入平台的用户将开始发生变化。最终,Uber 需要说服那些从未通过开车赚钱的人尝试一下——职业司机市场已经饱和。

吸引新用户却无法为他们的成功奠定基础,其代价是惨重的:他们会流失。与创新者和早期采用者不同,他们可能不会仅仅因为觉得产品酷炫或有趣就留下来。他们这样做是为了解决问题——通常是为了谋生——如果网络化产品无法满足需求,他们就会离开。

随之而来的是色情、盗版电影和音乐以及其他低俗内容的泛滥。这些不雅内容、垃圾邮件和新手的泛滥最终使得Usenet变得难以使用。网络礼仪的崩塌意味着,要找到Usenet早期赖以存在的高质量对话变得更加困难。

并非所有联网产品都会像其他产品一样迅速地经历语境崩塌。当用户能够自行分组时,他们的适应力会特别强。

最简单的方法之一就是允许用户点赞、点踩和举报内容。

网络化产品往往起步平平,而非轰动一时。

如果你的产品具有网络效应,你的竞争对手很可能也拥有这种效应——这可能会造成危险的局面。

Wimdu 早年走的那些捷径,表面上帮助它获得了房源,但却忽略了一个重要的教训:如何在网络的“硬件”层面吸引房主。

并非所有供应都生来平等。Wimdu 排名前 10% 的房源,恰恰是 Airbnb 排名后 10% 的房源。他们追求数量,却招募了管理数百套低端旅馆房源的大型房主。他们选择了捷径,通过 10 位房主获得 1000 个房源,但客户的体验却令人失望。

非对称竞争。规模较小的参与者和规模较大的参与者使用不同的策略。

最激烈的竞争往往发生在网络之间争夺最有价值的用户时——这就是“硬实力竞争”。网络中辛勤工作的驱动者、创造者和组织者都极其宝贵,通过转移他们,新的网络可以崛起,而现有的网络则会崩溃。

沃伦·巴菲特在描述他的投资策略时推广了竞争护城河的概念: 投资的关键不在于评估一个行业对社会的影响有多大,也不在于它能增长多少,而在于确定任何一家公司的竞争优势,以及最重要的是,这种优势的持久性。那些拥有宽阔且可持续的护城河的产品或服务,才能为投资者带来回报。

由于巴菲特通常投资于像See’s Candies或可口可乐这样的低技术含量公司,他所说的护城河通常是指强大的品牌或独特的商业模式。

在现代社会,克隆软件功能通常并非难事——复制Slack或Airbnb的完整功能可能需要时间,但并非难事。

由于旅行的性质,Airbnb 的护城河比 Uber 强得多。在迈阿密、奥斯汀和圣地亚哥拥有 Airbnb 房东为旅行者的需求方创建了更强大的网络,反之亦然。

在网络之战中,风险极高,尤其是当一种产品的成功意味着另一种产品可能被彻底毁灭的时候。看看Airbnb和Wimdu,还有Slack和Hipchat,或者Uber和Sidecar。每一对组合中,一个是市值数十亿美元的公司,另一个则早已是历史了。

在经历了多年的沉寂之后,Google+ 最终在 2019 年关闭。

像 Google+ 这样的内容平台的难点在于吸引内容创作者,而这正是用户访问该平台的首要原因。

更大的网络之所以令人生畏,不仅是因为规模带来的固有网络效应,更在于它们能够拓展新的类别和市场。利用现有网络作为跳板,它们至少在理论上可以快速解决冷启动问题,并为新产品建立吸引力。这通常被称为捆绑销售

捆绑销售一直是科技行业许多重大战役的核心,尤其是涉及微软的那些战役。或许最臭名昭著的是,捆绑销售是 20 世纪 90 年代末浏览器大战的核心,当时 Internet Explorer 与 Windows 一起发布,最终击败了 Netscape。几十年来,微软在硅谷被视为全球最激烈、最可怕的竞争对手之一。

捆绑产品并非人人皆知的灵丹妙药。如果真的那么简单,IE 1.0 版本只需与 Windows 捆绑销售就能成功。但事实并非如此——IE 1.0 只占据了 3% 或 4% 的市场份额,因为它还不够好。Bing 是

另一个例子,当时微软想要进军搜索领域。它曾是整个操作系统的默认搜索引擎,不仅在 IE 中,还在 MSN 以及微软能让它上架的所有平台上。但它最终却无功而返。当产品品质低劣时,分销优势就无从体现。

Twitter 可能会将用户引导至其现已停用的直播平台 Periscope,谷歌也可能鼓励所有人使用 Google Meet。这种做法或许有效,但前提是产品本身足够优秀。

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