2006 巴菲特致股东信
注：下表刊印在年度报告中董事长信函的对面页，信中有所引用。
伯克希尔与标普500指数业绩对比
| 年份 | 伯克希尔每股账面价值年度变动百分比 (1) | 含股息标普500指数年度变动百分比 (2) | 相对表现 (1)-(2) |
|---|---|---|---|
| 1965 | 23.8 | 10.0 | 13.8 |
| 1966 | 20.3 | (11.7) | 32.0 |
| 1967 | 11.0 | 30.9 | (19.9) |
| 1968 | 19.0 | 11.0 | 8.0 |
| 1969 | 16.2 | (8.4) | 24.6 |
| 1970 | 12.0 | 3.9 | 8.1 |
| 1971 | 16.4 | 14.6 | 1.8 |
| 1972 | 21.7 | 18.9 | 2.8 |
| 1973 | 4.7 | (14.8) | 19.5 |
| 1974 | 5.5 | (26.4) | 31.9 |
| 1975 | 21.9 | 37.2 | (15.3) |
| 1976 | 59.3 | 23.6 | 35.7 |
| 1977 | 31.9 | (7.4) | 39.3 |
| 1978 | 24.0 | 6.4 | 17.6 |
| 1979 | 35.7 | 18.2 | 17.5 |
| 1980 | 19.3 | 32.3 | (13.0) |
| 1981 | 31.4 | (5.0) | 36.4 |
| 1982 | 40.0 | 21.4 | 18.6 |
| 1983 | 32.3 | 22.4 | 9.9 |
| 1984 | 13.6 | 6.1 | 7.5 |
| 1985 | 48.2 | 31.6 | 16.6 |
| 1986 | 26.1 | 18.6 | 7.5 |
| 1987 | 19.5 | 5.1 | 14.4 |
| 1988 | 20.1 | 16.6 | 3.5 |
| 1989 | 44.4 | 31.7 | 12.7 |
| 1990 | 7.4 | (3.1) | 10.5 |
| 1991 | 39.6 | 30.5 | 9.1 |
| 1992 | 20.3 | 7.6 | 12.7 |
| 1993 | 14.3 | 10.1 | 4.2 |
| 1994 | 13.9 | 1.3 | 12.6 |
| 1995 | 43.1 | 37.6 | 5.5 |
| 1996 | 31.8 | 23.0 | 8.8 |
| 1997 | 34.1 | 33.4 | .7 |
| 1998 | 48.3 | 28.6 | 19.7 |
| 1999 | .5 | 21.0 | (20.5) |
| 2000 | 6.5 | (9.1) | 15.6 |
| 2001 | (6.2) | (11.9) | 5.7 |
| 2002 | 10.0 | (22.1) | 32.1 |
| 2003 | 21.0 | 28.7 | (7.7) |
| 2004 | 10.5 | 10.9 | (.4) |
| 2005 | 6.4 | 4.9 | 1.5 |
| 2006 | 18.4 | 15.8 | 2.6 |
| 年复合增长率——1965-2006 | 21.4% | 10.4% | 11.0 |
| 累计总收益——1964-2006 | 361,156% | 6,479% |
注：数据基于日历年度，以下除外：1965年和1966年为截至9月30日的年度；1967年为截至12月31日的15个月。
自1979年起，会计准则要求保险公司按市场价值而非成本与市场价孰低法计量持有的股权证券。在本表中，伯克希尔1978年及之前的数据已按新准则重新列报。其他所有方面均使用最初报告的数字计算。
标普500指数的数字为税前收益，而伯克希尔的数字为税后收益。如果像伯克希尔这样的企业仅仅持有标普500指数并计提相应税款，那么在该指数取得正收益的年份，其表现将落后于指数，但在指数出现负收益的年份则会超越指数。长年累月下来，税负成本会导致相当大的累计差距。
伯克希尔·哈撒韦公司
致伯克希尔·哈撒韦公司所有股东：
2006年，公司净资产增加169亿美元，A股和B股每股账面价值均增长18.4%。自现任管理层接手的42年以来，每股账面价值由当初的19美元成长到目前的70,281美元，年复合增长率约为21.4%。*
* 本报告中所有每股数据均指伯克希尔A股。B股数据为A股的1/30。
我们相信，169亿美元是单一年度净资产增幅的纪录——撇开因合并而带来的增长（例如美国在线收购时代华纳）不算，这个数字超过了任何一家美国企业曾经实现的水平。当然，埃克森美孚 (Exxon Mobil) 等公司的盈利远多于伯克希尔，但它们的盈利大多用于分红和/或回购，而不是用来增加净资产。
话虽如此，关于2006年的增长，我还是要坦白一件事。我们最重要的业务——保险——得益于一大份运气：大自然母亲（愿上帝保佑她）去度假了。在2004年和2005年用飓风重创我们之后——那些风暴让我们在超级巨灾保险上亏了一大笔——她突然消失了。去年，这项业务的赤字变成了黑字——非常黑的黑字。
此外，我们73家企业中的绝大多数在2006年都表现出色。我想先花点时间谈谈我们最大的业务之一——盖可保险 (GEICO)。那里的管理层取得的成就简直非同凡响。
我以前跟各位说过，盖可保险的首席执行官托尼·奈斯利 (Tony Nicely) 45年前进入这家公司工作，那时他刚满18岁两个月。1992年他出任首席执行官，从那以后公司的增长呈爆发之势。此外，近几年托尼还实现了惊人的生产率提升。从2003年底到2006年底，盖可保险的保单数量从570万份增加到810万份，增幅42%。然而同一时期，公司员工人数（按全职当量计算）却减少了3.5%。因此，生产率提高了47%。而且，盖可保险当初可不是一家臃肿的公司。
这一了不起的进步，使盖可保险得以保住其至关重要的低成本生产者地位，尽管它大幅增加了广告支出。去年盖可保险的广告费用为6.31亿美元，2003年为2.38亿美元（1995年伯克希尔取得控制权时只有3,100万美元）。如今，盖可保险的广告支出远远超过任何一家竞争对手，即便是规模比它大得多的对手。我们还会继续提高标杆。
去年我跟各位说，如果你添了儿子或孙子，一定要给他取名托尼。不过伯克希尔董事唐·基奥 (Don Keough) 最近有了个更好的主意。看过盖可保险2006年的业绩后，他写信给我说：”别管新生儿了。告诉股东们，马上把他们现有孩子的名字改成托尼或安托瓦妮特。”唐在信末署名”托尼”。
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查理·芒格 (Charlie Munger)——我的合伙人、伯克希尔副董事长——和我经营的这家企业，最后变成了一家大企业：拥有21.7万名员工，年营收接近1,000亿美元。我们当初肯定没有这样计划过。查理起初是律师，而我自认为是一名证券分析师。坐在那些位置上，我们俩都开始怀疑任何类型的大型组织能否运转良好。规模似乎让许多组织思维迟缓、抗拒变革、自鸣得意。用丘吉尔 (Churchill) 的话来说：”我们塑造了建筑，然后建筑又塑造了我们。”有一个很能说明问题的事实：1965年市值最大的十家非石油公司——都是通用汽车、西尔斯、杜邦和伊士曼柯达这样的巨头——只有一家进入了2006年的榜单。
平心而论，我们也见过很多成功的例子，有些确实非常出色。有许多大公司的经理人令我十分钦佩，我马上想到的就有美国运通的肯·切诺特 (Ken Chenault)、通用电气的杰夫·伊梅尔特 (Jeff Immelt) 和富国银行的迪克·科瓦切维奇 (Dick Kovacevich)。但我认为我做不了他们那样的管理工作。而且我知道，我不会喜欢他们那些职位附带的许多职责——开会、演讲、出国、慈善应酬和政府关系。对我来说，罗纳德·里根 (Ronald Reagan) 说得对：”辛勤工作也许从来累不死人——但何必去冒这个险呢？”
所以我选择了轻松的路：只是坐在后面，通过那些自主经营的优秀经理人来工作。我唯一的任务就是为他们加油鼓劲、塑造并巩固我们的企业文化，以及做出重大的资本配置决策。我们的经理人以勤奋而高效的工作回报了这份信任。
对于他们过去42年——尤其是2006年——的表现，查理和我深表感谢。
衡量标准
查理和我用多种方法来衡量伯克希尔的进步并评估其内在价值。没有哪一个单一标准能胜任这些工作，即便是海量的统计数据也无法涵盖某些重要因素。例如，我们必须有比我年轻得多的经理人可以接我的班。在这方面，伯克希尔的状况从未像现在这样好——但我没法用数字向各位证明这一点。
不过，有两项统计数据确实非常重要。第一项是我们每股持有的投资（包括现金及现金等价物）。在计算这个数字时，我们剔除了金融业务持有的投资，因为这些投资基本上被借款所抵消。以下是现任管理层取得伯克希尔控制权以来的记录：
| 年份 | 每股投资* |
|---|---|
| 1965 | $4 |
| 1975 | 159 |
| 1985 | 2,407 |
| 1995 | 21,817 |
| 2006 | $80,636 |
| 1965-2006年复合增长率 | 27.5% |
| 1995-2006年复合增长率 | 12.6% |
* 扣除少数股东权益
早年间，我们把大部分留存收益和保险浮存金投在了有价证券上。由于这种侧重，也由于我们买入的证券总体表现不错，我们的投资增长率在很长一段时间里都相当高。
然而多年来，我们越来越侧重于收购运营企业。把资金用于这些收购，既放慢了我们投资的增长，也加快了我们非保险业务税前收益的增长——这是我们使用的第二项衡量标准。以下是这些收益的情况：
| 年份 | 每股税前收益* |
|---|---|
| 1965 | $4 |
| 1975 | 4 |
| 1985 | 52 |
| 1995 | 175 |
| 2006 | $3,625 |
| 1965-2006年复合增长率 | 17.9% |
| 1995-2006年复合增长率 | 31.7% |
* 不含购买法会计调整，并扣除少数股东权益
去年我们的非保险业务收益增长不错——增长了38%。不过，今后要想有大幅增长，只能靠我们进行重大而明智的收购。这并不容易。不过我们确实有一个优势：伯克希尔越来越成为企业主和经理人”首选的买家”。起初，只有在美国才有人这样看我们（而且多半是私人公司）。但我们一直希望把伯克希尔的吸引力扩展到美国以外。去年，我们的全球之旅终于启程了。
收购
2006年伊始，我们完成了2005年底尚未完成的三项收购，花了约60亿美元买下太平洋公司 (PacifiCorp)、商业资讯 (Business Wire) 和应用承保公司 (Applied Underwriters)。这三家公司的表现都非常好。
不过，这一年的亮点是我们在7月5日收购了以色列公司伊斯卡 (ISCAR) 的大部分股权，并与其董事长埃坦·韦特海默 (Eitan Wertheimer) 和首席执行官雅各布·哈帕兹 (Jacob Harpaz) 建立了新的合作关系。故事始于2005年10月25日，那天我收到了埃坦写来的一封一页又四分之一页的信，而当时我对他一无所知。信的开头是：”我写信是想向您介绍伊斯卡。”接着介绍了一家在61个国家经营的切削刀具企业。然后埃坦写道：”一段时间以来，我们一直在考虑大型家族企业常见的代际传承和所有权问题，也对伊斯卡的未来做了很多思考。我们的结论是，伯克希尔·哈撒韦会是伊斯卡的理想归宿。我们相信，作为贵公司旗下企业的一员，伊斯卡会继续蓬勃发展。”
总的来说，埃坦的信让这家公司的品质和管理层的人品跃然纸上。它也让我想了解更多。11月，埃坦、雅各布和伊斯卡的首席财务官丹尼·戈德曼 (Danny Goldman) 来到了奥马哈。和他们相处几个小时后，我就确信，如果我们能达成交易，我们将与极其能干的经理人联手，可以信赖他们在出售之后仍以过去那样的干劲和投入经营这家企业。不过，由于我从未收购过总部在美国以外的企业（虽然我买过不少外国股票），我需要了解一些税务和司法管辖方面的问题。这项功课完成后，伯克希尔以40亿美元收购了伊斯卡80%的股权。剩下的20%仍由韦特海默家族持有，他们因此成为我们宝贵的合作伙伴。
伊斯卡的产品是小型的、消耗性的切削刀具，与大型昂贵的机床配套使用。这门生意本身没有什么魔力，魔力全在经营它的人身上。埃坦、雅各布和他们的同事是真正的管理魔术师，他们不断开发出让客户的机器更具生产力的刀具。结果是：伊斯卡之所以赚钱，是因为它能让客户赚更多的钱。要想持续成功，没有比这更好的秘诀了。
9月，查理和我，连同伯克希尔的五位同事，去以色列参观了伊斯卡。我们——我是说我们每一个人——从来没有对哪家企业如此印象深刻。在伊斯卡，就像在以色列各地一样，智慧和活力无处不在。伯克希尔的股东很幸运，能与埃坦、雅各布、丹尼以及他们才华横溢的同事们携手。
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几个月后，在我的朋友、沃斯堡 (Fort Worth) 的约翰·罗奇 (John Roach) 带给我们的一笔交易中，伯克希尔再次成为”首选的买家”。你们很多人应该记得，约翰曾是贾斯汀工业 (Justin Industries) 的董事长，我们在2000年收购了这家公司。当时约翰正在帮身患绝症的约翰·贾斯汀 (John Justin) 为他的公司寻找一个永久的归宿。我们收购贾斯汀工业后不久，约翰·贾斯汀就去世了，但此后这家公司完全按照我们对他的承诺在经营。
11月来拜访我时，约翰·罗奇带来了小保罗·安德鲁斯 (Paul Andrews, Jr.)，他持有沃斯堡电子元器件分销商TTI约80%的股权。在35年的时间里，保罗把TTI的销售额从11.2万美元做到了13亿美元。他是一位了不起的企业家和经营者。
64岁的保罗热爱经营自己的企业。但不久前，他碰巧目睹了创始人的去世会给一家私人公司的员工和企业主的家人带来多大的混乱。而且，一开始只是混乱，往往会演变成破坏。因此，大约一年前，保罗开始考虑出售TTI。他的目标是把企业交到他精心挑选的所有者手中，而不是在他去世后由信托管理人或律师来主持拍卖。
保罗拒绝了”战略”买家的想法，因为他知道，为了追求”协同效应”，这类买家很可能会拆散他精心打造的企业，这会让他的数百名同事流离失所（还可能在这个过程中损害TTI的业务）。他也排除了私募股权公司，因为这种公司很可能会让公司背上大量债务，然后尽快转手。
那就只剩下伯克希尔了。11月15日上午，保罗和我见了面，午饭前就谈成了交易。后来他写信给我说：”见面之后，我确信伯克希尔是TTI的合适所有者……我为我们的过去感到自豪，也对我们的未来感到兴奋。”查理和我也一样。
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2006年，我们还通过鲜果布衣 (Fruit of the Loom，以下简称”鲜果”)、MiTek、CTB、肖氏工业 (Shaw) 和克莱顿房屋 (Clayton) 进行了一些”补强型”收购。鲜果的收购规模最大。首先，它以约12亿美元（含承担的债务）买下了领先的运动服装和制服生产商罗素公司 (Russell Corp.)；12月，它又同意收购VF公司 (VF Corp.) 的内衣业务。这两项收购合计为鲜果增加约22亿美元的销售额，并带来约2.3万名员工。
查理和我很喜欢这样的收购：被收购的企业可以交给已经在伯克希尔证明过自己实力的经理人来管理，比如鲜果的约翰·霍兰 (John Holland)。再比如MiTek，自2001年我们收购它以来，它已经进行了14项收购，吉恩·图姆斯 (Gene Toombs) 从这些交易中取得的成果远远超出了他当初的预测。实际上，我们是通过这些补强型交易来放大已有的管理人才的作用。我们还会做更多这样的交易。
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然而，要用好伯克希尔滚滚而来的现金，我们仍然需要”大象”。因此，查理和我必须放弃追逐老鼠，把收购精力集中在大得多的猎物上。
我们的榜样是这样一位老先生：他在超市购物时，把购物车撞上了一个年轻得多的小伙子的购物车。老先生抱歉地解释说，他和妻子走散了，正一心忙着找她。他的新相识说，真巧，他的妻子也走丢了，建议两人一起找这两位女士，可能效率更高。老先生同意了，问他的新伙伴他的妻子长什么样。”她是个漂亮的金发美人，”小伙子回答，”身材好得能让主教撞破彩色玻璃窗，穿着紧身白短裤。你妻子呢？”这位老先生毫不废话：”别管她了，我们找你的。”
我们在找的是什么，在第25页有说明。如果你有符合条件的收购对象，请给我打电话——白天晚上都行。然后看我撞破一扇彩色玻璃窗。
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现在，让我们来看看伯克希尔的四大运营板块。把它们的财务数据混在一起会妨碍分析，所以我们会把它们当作四项独立的业务来看，先从至关重要的保险集团开始。
保险业务
下个月是我们进入保险业40周年。1967年3月9日，伯克希尔以860万美元从杰克·林沃特 (Jack Ringwalt) 手中买下了国民保险公司 (National Indemnity) 及其姊妹公司国民火灾与海事保险公司 (National Fire & Marine)。
杰克是我的老朋友，是一位出色但有点古怪的商人。每年大约有十分钟，他会冒出想卖掉公司的冲动。但这种情绪——也许是因为和监管机构闹了点别扭，或者是一次不利的陪审团裁决——很快就会烟消云散。
20世纪60年代中期，我请我和杰克共同的朋友、投资银行家查理·海德 (Charlie Heider) 在杰克下次”发情”时通知我。查理的电话一来，我就飞奔去见杰克。我们几分钟就谈成了交易，我放弃了审计、”尽职调查”以及任何会让杰克有机会重新考虑的程序。我们只是握了握手，事情就这么定了。
到了约好在查理办公室完成交割的时候，杰克迟到了。他终于赶到后解释说，他一直开着车到处转，想找一个还剩有时间的停车计时器。那一刻对我来说很神奇。我当时就知道，杰克会是我喜欢的那种经理人。
伯克希尔买下杰克的两家保险公司时，它们的”浮存金”有1,700万美元。我们在以往的报告中经常长篇解释浮存金，各位可以在我们的网站上阅读。简单地说，浮存金就是我们持有的、不属于我们但可以由我们拿来投资的钱。
到2006年底，我们的浮存金已增长到509亿美元，此后我们又与Equitas签订了一份巨额追溯再保险合同——我将在下一节介绍——它让浮存金又增加了70亿美元。我们取得的增长有很大一部分来自收购其他保险公司，但我们的内部增长也很出色，尤其是阿吉特·贾恩 (Ajit Jain) 那了不起的再保险业务。当然，1967年时我根本没想到我们的浮存金会发展成今天这样。每天脚踏实地往前走一步，自有其道理。
追溯再保险合同（我们有很多这样的合同）产生的浮存金会随着时间自动减少。因此，除非我们在保险领域进行新的收购，否则今后很难再增加浮存金。不过，无论浮存金规模多大，从长期看，伯克希尔浮存金的成本——这一点至关重要——很可能会大大低于行业水平，甚至可能低于零。请注意”从长期看”这几个字。不时会有糟糕的年份，这一点各位可以肯定。
不过在2006年，保险业务的一切都很顺利——真的非常顺利。我们的经理人——托尼·奈斯利（盖可保险）、阿吉特·贾恩（伯克希尔再保险）、乔·布兰登 (Joe Brandon) 和塔德·蒙特罗斯 (Tad Montross)（通用再保险）、唐·沃斯特 (Don Wurster)（国民保险直保业务）、汤姆·纳尼 (Tom Nerney)（美国责任保险）、蒂姆·凯尼西 (Tim Kenesey)（医疗保护公司）、罗德·埃尔德雷德 (Rod Eldred)（Homestate公司和Cypress）、锡德·费伦茨 (Sid Ferenc) 和史蒂夫·孟席斯 (Steve Menzies)（应用承保公司）、约翰·凯泽 (John Kizer)（中央州保险）以及唐·托尔 (Don Towle)（堪萨斯银行家担保公司）——简直表现得无懈可击。念着他们的名字，我感觉就像在库珀斯敦 (Cooperstown) 宣读名人堂名单。当然，整个保险业在2006年也度过了非常好的一年。但我们的经理人取得的成绩总体上优于他们的竞争对手。
以下是我们各主要保险板块的承保业绩和浮存金。好好欣赏这番景象吧，因为短期内你不会再看到这样的成绩了。
| 保险业务（百万美元） | 承保利润（亏损）2006 | 承保利润（亏损）2005 | 年末浮存金 2006 | 年末浮存金 2005 |
|---|---|---|---|---|
| 通用再保险 | $ 526 | $ (334) | $ 22,827 | $ 22,920 |
| 伯克希尔再保险 | 1,658 | (1,069) | 16,860 | 16,233 |
| 盖可保险 | 1,314 | 1,221 | 7,171 | 6,692 |
| 其他直保业务 | 340** | 235* | 4,029 | 3,442 |
| 合计 | $ 3,838 | $ 53 | $ 50,887 | $ 49,287 |
* 包括2005年6月30日起的医疗保护公司 (MedPro)。
** 包括2006年5月19日起的应用承保公司。
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2007年，我们的常规保险业务业绩将会下滑，不过我认为仍会令人满意。最大的未知数是超级巨灾保险。2004–2005年那两个可怕的飓风季是反常现象吗？还是地球发出的第一个警告，预示着21世纪的气候将与我们过去所见大不相同？如果第二个问题的答案是肯定的，那么2006年很快就会被视为一段具有误导性的平静期，紧随其后的将是一连串毁灭性的风暴。这些风暴可能会撼动整个保险业。认为卡特里娜已经接近最坏情况，未免太天真了。
管理我们超级巨灾业务的阿吉特·贾恩和我都不知道前方会发生什么。但我们确实知道，如果赌不断变化的大气状况对保险公司来说是无害的，那将是一个巨大的错误。
不过，别以为我们已经失去了承担风险的胃口。只要承担风险的报酬合适，我们仍然准备好在单一事件中损失60亿美元。但是，如果价格不能反映我们对损失概率的评估，哪怕是很小的风险敞口，我们也不愿意承担。合适的价格并不能保证在任何一年都有利润，但不合适的价格肯定会导致最终的亏损。由于大量资本涌入超级巨灾领域，费率最近有所下降。因此，我们大幅削减了风灾风险敞口。我们在这方面的做法与我们在金融市场上的做法如出一辙：别人贪婪时恐惧，别人恐惧时贪婪。
劳合社、Equitas与追溯再保险
去年——现在说到Equitas了——伯克希尔同意签订一份巨额追溯再保险合同。这种保单保护的是保险公司已经发生、但成本尚不清楚的损失。我稍后会详细介绍这项协议。不过，我们先沿着通向这笔交易的路线，回顾一下保险业的历史。
我们的故事开始于1688年前后，那一年爱德华·劳埃德 (Edward Lloyd) 在伦敦开了一家小咖啡馆。虽然它不是星巴克，但由于顾客——船东、商人和敢于冒险的英国资本家——的商业活动，这家小店注定会闻名世界。这些人一边啜饮爱德华的咖啡，一边开始签订合同，把海上灾难的风险从船东和货主那里转移给资本家，后者赌的是某次航行会平安完成。这些资本家后来被称为”劳合社承保人”。
尽管很多人以为劳合社是一家保险公司，但事实并非如此。它其实是一个场所，许多会员保险人在那里做生意，就像几个世纪前一样。
随着时间推移，承保人开始招揽被动投资者加入辛迪加。此外，业务也从海上风险扩展到各种能想象到的保险形式，包括一些让劳合社名扬四海的奇特险种。承保人离开了咖啡馆，找到了更气派的场所，并将一些结社规则正式化。那些被动支持承保人的人被称为”名人”(names)。
后来，名人中包括了来自世界各地的成千上万的人，他们加入是希望不费力气、不冒大险地赚点外快。诚然，在入会前，名人们总会被郑重告知，他们要为所属辛迪加的承保后果承担无限且永久的责任——用那句古雅的说法就是”直到最后一枚袖扣”。但这个警告渐渐被视为走过场。三百年来袖扣都安然无恙，这对那些准备签字入会的名人来说是一剂强效镇静剂。
然后出现了石棉问题。当它的潜在成本叠加上20世纪80年代涌现的环境和产品索赔浪潮时，劳合社开始崩塌。几十年前签发的、早已被遗忘的保单正在产生巨额损失。没人能对总额做出明智的估计，但可以肯定会达到数百亿美元。无休止、无上限的损失阴影吓坏了现有的名人，也吓跑了潜在的加入者。许多名人选择了破产，有些人甚至选择了自杀。
在这片废墟上，人们开始拼命挽救劳合社。1996年，该机构的掌权者拨出111亿英镑成立了一家新公司Equitas，由它负责支付1993年以前签发的所有保单的索赔。实际上，这个计划把众多陷入困境的辛迪加的苦难集中在了一起。当然，拨出的资金可能不够——如果真是那样，名人们仍要对差额负责。
但新计划把所有负债集中在一处，好处是消除了辛迪加之间许多代价高昂的内斗。此外，集中处理也让索赔评估、谈判和诉讼能比以前处理得更明智。Equitas信奉本·富兰克林 (Ben Franklin) 的想法：”我们必须紧紧抱成团，否则一定会被分别绞死。”
从一开始，就有很多人预言Equitas最终会失败。但2006年春天，阿吉特和我研究了相关事实——当时距最后一份有风险敞口的保单签发已过去13年，且已支付了113亿英镑的索赔——我们的结论是，这位病人很可能会活下来。于是，我们决定向Equitas提供一份巨额再保险保单。
由于仍然存在大量难以估量的因素，伯克希尔无法为Equitas及其27,972名名人提供无限保障。但我们提出——我简化一下——如果Equitas给我们71.2亿美元的现金和证券（这就是我前面说的浮存金），我们将支付其未来所有的索赔和费用，最高139亿美元。这个金额比Equitas最近估计的最终负债高出57亿美元。因此，名人们获得了一笔巨大的——几乎可以肯定是足够的——保障，以防未来出现令人不快的意外。实际上，这份保障大到Equitas计划向其数千名名人支付一笔现金，这是他们中很少有人曾经梦想过的事情。
那么伯克希尔会怎么样呢？这取决于”已知”索赔最终要花掉我们多少钱、还会冒出多少尚未提出的索赔以及它们的成本、索赔款支付的快慢，以及在支付之前我们能用收到的现金赚多少钱。阿吉特和我认为胜算在我们这边。而且即便我们错了，伯克希尔也承受得起。
Equitas的首席执行官斯科特·莫泽 (Scott Moser) 对这笔交易做了精辟的总结：”名人们想晚上睡个安稳觉，我们认为我们刚刚为他们买到了世界上最好的床垫。”
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警告：现在是吃西兰花的时间了——我要谈谈会计问题。这是我欠那些喜欢阅读借方和贷方的伯克希尔股东的。希望你们两位都能觉得这段讨论有帮助。其他人可以跳过这一节，不会有测验。
伯克希尔做过许多追溯再保险交易——无论数量还是金额，都是其他任何保险公司此类保单的好几倍。我们之所以成为这类保障的首选再保险人，是因为转移给我们的义务——例如支付给受伤工人的终身赔偿和医疗费用——可能要50年甚至更久才能全部履行完毕。在保证这些义务得到充分、公平的清偿方面，没有任何其他公司能提供伯克希尔这样的确定性。这一点对原保险公司、保单持有人和监管机构都很重要。
追溯再保险交易的会计处理既不为人熟知，也不直观。因此，让股东理解它的最好办法，就是我们直接把借方和贷方列出来。查理和我希望这种做法能更普遍一些。我们有时会碰到一些关于重要交易的会计附注，让我们看得一头雾水，读完后不禁怀疑报告公司就是希望如此。（例如，试着去理解安然公司旧10-K报告中”描述”的那些交易吧，即便你已经知道这部电影的结局。）
那么，我们来总结一下Equitas交易的会计处理。主要的借方科目是现金和投资、应收再保险款，以及分入再保险的递延费用（”DCRA”）。主要的贷方科目是损失及损失调整费用准备金。交易开始时不确认任何利润或亏损，但此后随着DCRA资产逐年摊销减少，每年都会产生承保亏损。每年摊销费用的多少，主要取决于我们年末对未来赔付时间和金额的估计与年初估计相比有何变化。最终，当最后一笔索赔支付完毕时，DCRA账户将减至零。那一天还在50年甚至更久以后。
需要记住的是，追溯保险合同总是会给我们带来承保亏损。这些亏损是否值得承受，取决于我们收到的现金产生的投资收益是否超过这些亏损。最近，我们的DCRA费用每年带来约3亿美元的承保亏损，而我们用作为保费收到的现金所实现的收益足以抵消这些亏损而有余。如果没有新的追溯合同，每年的费用通常会随时间减少。不过，在Equitas交易之后，每年的DCRA成本最初会增加到约4.5亿美元。这意味着，我们其他保险业务必须至少产生这么多的承保利润，我们的整体浮存金才能做到零成本。这个门槛相当高，但我相信我们在很多年份——即使不是大多数年份——都能跨过去。
我承诺过不会有测验，你们是不是很高兴？
制造业、服务业和零售业
伯克希尔这一板块的业务包罗万象。不过，我们还是先来看看整个板块的简要资产负债表和利润表。
资产负债表 2006年12月31日（百万美元）
| 资产 | 金额 | 负债和股东权益 | 金额 |
|---|---|---|---|
| 现金及现金等价物 | $ 1,543 | 应付票据 | $ 1,468 |
| 应收账款及票据 | 3,793 | 其他流动负债 | 6,635 |
| 存货 | 5,257 | 流动负债合计 | 8,103 |
| 其他流动资产 | 363 | ||
| 流动资产合计 | 10,956 | ||
| 商誉及其他无形资产 | 13,314 | 递延税款 | 540 |
| 固定资产 | 8,934 | 长期债务及其他负债 | 3,014 |
| 其他资产 | 1,168 | 股东权益 | 22,715 |
| 合计 | $ 34,372 | 合计 | $ 34,372 |
利润表（百万美元）
| 2006 | 2005 | 2004 | |
|---|---|---|---|
| 营业收入 | $ 52,660 | $ 46,896 | $ 44,142 |
| 营业费用（含折旧：2006年823，2005年699，2004年676） | 49,002 | 44,190 | 41,604 |
| 利息费用 | 132 | 83 | 57 |
| 税前利润 | 3,526* | 2,623* | 2,481* |
| 所得税及少数股东权益 | 1,395 | 977 | 941 |
| 净利润 | $ 2,131 | $ 1,646 | $ 1,540 |
* 不含购买法会计调整。
这个五花八门的业务集团，卖的东西从棒棒糖到房车无所不包，去年的平均有形净资产收益率达到了令人满意的25%。同样值得一提的是，这些业务在取得这一回报时只用了很少的财务杠杆。显然，我们拥有一些非常出色的企业。不过，其中许多企业是我们以大幅高于净资产的溢价买下的——资产负债表上的商誉项目反映了这一点——这使得按我们平均账面价值计算的收益率降到了10.8%。
以下是这一板块中几家公司值得一提的消息：
鲍勃·肖 (Bob Shaw) 是一位了不起的企业家，他白手起家，把肖氏工业 (Shaw Industries) 打造成了全美最大的地毯生产商。去年，75岁的他决定退休。鲍勃推荐了在肖氏工作31年的老将万斯·贝尔 (Vance Bell) 接班，一如既往，鲍勃的决定是对的。住房市场疲软导致地毯业务放缓。不过，肖氏依然实力强大，是伯克希尔盈利的主要贡献者之一。
我们在2001年收购MiTek时，它是一家屋顶桁架连接件制造商，如今正在发展成为一家小型综合企业集团。事实上，照它目前的增长速度，”小型”二字恐怕很快就不合适了。在以4.2亿美元收购MiTek时，我们以9%的利率借给公司2亿美元，并以每股10,000美元的价格买入了1.98亿美元的股票。此外，55名员工以2,200万美元买入了2,200股。每位员工支付的价格都和我们完全相同，大多数人是借钱买的。
他们现在可真是庆幸当初这么做了！五年后，MiTek的销售额增长了两倍，股票估值达到每股71,699美元。尽管MiTek花了2.91亿美元进行了14项收购，但它已经还清了欠伯克希尔的债务，还持有3,500万美元现金。7月，我们举办了一场派对来庆祝收购五周年。我对大家说，如果MiTek的股价涨得比伯克希尔A股还高，那可就尴尬了。不过，如果真发生了，各位也不必惊讶（虽然查理和我会努力让我们的股价成为一个移动的靶子）。
并不是我们所有的企业都注定会增加利润。当一个行业的基本经济状况正在瓦解时，能干的管理层也许可以减缓衰退的速度。但最终，不断恶化的基本面会压倒管理上的才华。（正如很久以前一位睿智的朋友对我说的：”如果你想获得好商人的名声，一定要进入一个好行业。”）而报业的基本面无疑正在恶化，这一趋势已经导致我们《布法罗新闻报》(Buffalo News) 的利润下滑。这种下滑几乎肯定会持续下去。
在查理和我年轻的时候，报业是美国最容易赚取巨额回报的生意。正如一位不太聪明的出版商有句名言：”我的财富要归功于美国两大伟大制度：垄断和裙带关系。”在只有一家报纸的城市，无论报纸办得多差、管理多无能，都不可能不赚得盆满钵满。
这个行业惊人的回报很容易解释。在20世纪的大部分时间里，报纸是美国公众获取信息的主要来源。无论是体育、财经还是政治，报纸都占据统治地位。同样重要的是，报纸上的广告是寻找工作机会、了解当地超市杂货价格的最便捷途径。
因此，绝大多数家庭都觉得每天需要一份报纸，但可以理解的是，大多数家庭不愿意花钱订两份。广告商青睐发行量最大的报纸，而读者往往想要广告和新闻版面最多的报纸。这种循环造就了报业丛林的一条法则：肥者生存。
因此，当一个大城市有两家或更多报纸时（一个世纪前几乎普遍如此），领先的那家通常会成为唯一的赢家。竞争消失后，这家报纸在广告和发行两方面的定价权就被释放出来了。通常，广告商和读者支付的价格每年都会上涨——利润滚滚而来。对报纸所有者来说，这简直是经济上的天堂。（有意思的是，虽然报纸经常——而且往往带着不以为然的口气——报道汽车或钢铁等行业的盈利情况，却从不向读者透露它们自己点石成金般的处境。嗯……）
不过，早在1991年致股东的信中，我就断言这个与世隔绝的世界正在改变，我写道：”媒体行业……将被证明远不如我、业内人士或放贷人几年前所认为的那么美妙。”一些出版商对这句话以及我之后的其他警告很不以为然。而且，报纸资产的售价依旧仿佛它们是坚不可摧的老虎机。事实上，许多聪明的报业高管经常报道和分析世界各地的重大事件，却对眼皮底下发生的事情视而不见或漠不关心。
然而现在，几乎所有报纸所有者都意识到，他们在争夺眼球的战斗中不断失地。简单地说，如果有线电视、卫星广播以及互联网先出现，我们所熟知的报纸也许根本就不会存在。
在伯克希尔，斯坦·利普西 (Stan Lipsey) 把《布法罗新闻报》经营得非常出色，我也为它的总编辑玛格丽特·沙利文 (Margaret Sullivan) 深感骄傲。《布法罗新闻报》的市场渗透率在美国大型报纸中是最高的。尽管布法罗的人口和商业趋势并不乐观，我们的财务表现仍好于大多数都市报。然而，这家报纸面临着持续不断的压力，利润率将会下滑。
不错，我们拥有布法罗领先的在线新闻业务，它会继续吸引更多的访客和广告。然而，考虑到有那么多免费且只需轻点鼠标就能获得的信息和娱乐来源，报纸网站的经济潜力充其量只是过去没有竞争的纸质报纸的一小部分。
对当地居民来说，拥有一座城市的报纸，就像拥有一支运动队一样，仍然能立刻带来声望，通常还伴随着权力和影响力。这些附带好处对许多有钱人很有吸引力。此外，富有公益心的富人可能会觉得，由本地人拥有报纸能更好地服务社区。这就是彼得·基威特 (Peter Kiewit) 40多年前买下奥马哈报纸的原因。
因此，我们很可能会看到出于非经济动机购买报纸的个人买家出现，就像我们已经看到这类买家收购大型职业运动队一样。不过，有志成为报业大亨的人应该小心：没有哪条规则规定报纸的收入不能低于支出，也没有哪条规则规定亏损不会迅速膨胀。报业的固定成本很高，当销量下滑时，这就是个坏消息。而且，随着报纸重要性的降低，拥有一家报纸的”心理”价值也会减弱，而拥有一支运动队可能仍会保持其光环。
除非面临不可逆转的现金流失，否则我们会坚守《布法罗新闻报》，正如我们一直所说的那样。（请阅读第76页的第11条经济原则。）查理和我热爱报纸——我们每人每天读五份——并且相信，自由而充满活力的新闻界是维护伟大民主制度的关键要素。我们希望纸质和网络的某种结合能让报纸免于经济上的末日，我们也会在布法罗努力打造一种可持续的商业模式。我想我们会成功的。但我们的报纸赚取丰厚利润的日子已经一去不复返了。
销售和管理部分所有权飞机的利捷航空 (NetJets) 的情况正在大为改善。这家公司在增长方面从来没有问题：自我们1998年收购以来，飞行业务收入增长了596%。但利润一直起伏不定。
我们从1996年开始进军欧洲，这一步代价尤其高昂。在欧洲运营5年后，我们只获得了80个客户，截至2006年年中，累积税前损失已达到2.12亿美元。不过目前欧洲的需求暴增，2005年至2006年新增了589名客户。在马克·布斯 (Mark Booth) 精明的领导下，利捷航空的欧洲业务终于扭亏为盈，我们期待如此的经营态势可以延续。
2006年美国业务也经营得相当不错，使利捷航空全球税前收益达到1.43亿美元。即使第一季度亏损了1,900万美元，全年来看仍然实现了盈利。
由亏转盈的功劳要归于里奇·桑图利 (Rich Santulli) 和马克。Rich跟伯克希尔的许多经理人一样，根本不需要为钱而工作。但你永远看不出来——他精力旺盛得惊人，监督运营、促成交易、穿梭全球，不断扩大利捷航空本已庞大的领先优势。今天，我们所管理的机队价值远远超过前三大竞争对手的总和。
利捷航空之所以能遥遥领先，是因为它提供了极致的安全和服务。在伯克希尔以及我们的许多子公司，利捷航空的飞机是不可或缺的商务工具。我个人也与利捷航空签有私人使用合同，我的家人和大多数伯克希尔董事也是如此。（我必须补充一句：我们可没享受任何折扣。）一旦你体验过利捷航空的服务，再回去坐普通商业航班，就好像又回到了原始时代一样。
受监管的公用事业业务
伯克希尔持有中美能源控股公司 (MidAmerican Energy Holdings) 86.6%（完全稀释后）的股权，该公司旗下拥有多种公用事业资产。其中最大的几项分别是：(1) 约克郡电力与北方电力公司 (Yorkshire Electricity and Northern Electric)，拥有370万电力用户，是英国第三大电力分销商；(2) 中美能源 (MidAmerican Energy)，主要在爱荷华州服务70.6万电力用户；(3) 太平洋电力与洛基山电力公司 (Pacific Power and Rocky Mountain Power)，在美国西部六个州服务约170万电力用户；(4) 科恩河与北方天然管道公司 (Kern River and Northern Natural pipelines)，输送了全美约8%的天然气消费量。
我们在中美能源的合伙人是沃尔特·斯科特 (Walter Scott)，以及两位了不起的经理人戴夫·索科尔 (Dave Sokol) 和格雷格·阿贝尔 (Greg Abel)。各方持有多少投票权并不重要——只有在我们一致认为明智的情况下，才会做出重大举措。与戴夫、格雷格和沃尔特共事六年，更加印证了我最初的判断：伯克希尔不可能找到更好的合伙人了。
有些不太协调的是，中美能源还拥有全美第二大房地产经纪公司——美国家庭服务公司 (HomeServices of America)。这家公司通过20个地方品牌、20,300名经纪人开展业务。尽管去年进行了两起收购，该公司的总成交金额仍下降了9%至580亿美元，利润缩水了50%。
住宅房地产活动的放缓，部分源于近年来放贷标准的松弛。那些”可选择性”的合同和”诱惑性”的利率大行其道，让借款人在贷款头几年的月供远低于正常利息水平。在对借款人几乎没什么要求的情况下，自然不会出现太多违约——正如一位尖刻的人所说：”不断滚动的贷款不会产生损失。”但未支付的利息会滚入本金，那些一开始就付不起正常月供的借款人，后来面对的则是高于正常的月付金额。这简直就是斯嘉丽·奥哈拉 (Scarlett O’Hara) 的翻版：”明天的事明天再说吧。”对许多房主来说，”明天”已经到来了。因此，在美国家庭服务公司的好几个市场，都出现了大量待售房源积压的现象。
话虽如此，我们仍会继续寻求收购更多的经纪业务。十年后，美国家庭服务公司几乎肯定会比今天大得多。
以下是中美能源在运营上的关键数据：
| 2006年收益（百万美元） | 2005年收益（百万美元） | |
|---|---|---|
| 英国公用事业 | $ 338 | $ 308 |
| 爱荷华公用事业 | 348 | 288 |
| 西部公用事业（2006年3月21日收购） | 356 | 不适用 |
| 管道业务 | 376 | 309 |
| 家庭服务 | 74 | 148 |
| 其他（净值） | 226 | 115 |
| 公司利息和税前收益 | 1,718 | 1,168 |
| 利息（支付给伯克希尔以外的） | (261) | (200) |
| 伯克希尔次级债务利息 | (134) | (157) |
| 所得税 | (407) | (248) |
| 净收益 | $ 916 | $ 563 |
| 归属伯克希尔的收益 * | $ 885 | $ 523 |
| 欠其他方的债务 | 16,946 | 10,296 |
| 欠伯克希尔的债务 | 1,055 | 1,289 |
* 包括伯克希尔所获利息（扣除相关所得税后的净额），2006年为8,700万美元，2005年为1.02亿美元。
金融及金融产品
各位一定很高兴听到这个消息——我本人当然更高兴——这将是我最后一次在股东信中讨论通用再保险衍生品业务的亏损了。2002年初我们着手关闭这项业务时，有23,218份在外流通合约，现在只剩197份。这部分业务的累计税前亏损共计4.09亿美元，但2006年仅亏损了500万美元。查理说，如果我们在2001年的资产负债表上给这4.09亿美元贴个标签，那应该写”不打开就没事”。总而言之，一句稍加改编的莎士比亚名言，很适合作为这个衍生品业务的墓志铭：”结束了就万事大吉。”
我们也已经结束了在价值资本公司 (Value Capital) 的投资。因此，这两项业务的损益将最后一次出现在本章节的年度报表中。
克莱顿预制房 (Clayton Homes) 在预制房屋行业中仍然是个异类——这个行业去年创下了自1962年以来最低的销售量。事实上，该行业去年的销售额仅为1999年的三分之一左右。除了克莱顿，我对整个行业在2006年是否赚到过一分钱都心存怀疑。
但克莱顿却赚取了5.13亿美元的税前利润，并额外向伯克希尔支付了8,600万美元，作为我们为克莱顿持有的100亿美元分期付款应收账款组合融资的费用。伯克希尔的财务实力显然对克莱顿帮助巨大，但公司成功背后的真正推手是凯文·克莱顿 (Kevin Clayton)。凯文对这门生意了如指掌，是一位理性的决策者，与之共事是一种享受。通过收购，克莱顿目前拥有14,787名员工，而我们收购时只有6,661人。
我们有两项租赁业务：保罗·阿诺德 (Paul Arnold) 经营的科特商业服务公司 (CORT，办公家具租赁) 和比尔·弗兰茨 (Bill Franz) 经营的XTRA公司（货车挂车租赁）。科特的收益去年有显著提升，XTRA则维持在2005年的高水平。我们将继续为保罗和比尔寻找补强收购机会，也对新的租赁业务保持开放态度。
以下为本业务群收益明细：
| （百万美元） | 税前收益 2006 | 税前收益 2005 | 计息负债 2006 | 计息负债 2005 |
|---|---|---|---|---|
| 交易业务——经常性收入 | $ 274 | $ 200 | $ 600 | $ 1,061 |
| 通用再保险证券（损失） | (5) | (104) | 1,204* | 2,617* |
| 人寿及年金业务 | 29 | 11 | 2,459 | 2,461 |
| 价值资本公司（损失） | 6 | (33) | 不适用 | 不适用 |
| 租赁业务 | 182 | 173 | 261 | 370 |
| 预制房屋金融（克莱顿） | 513 | 416 | 10,498 | 9,299 |
| 其他 | 158 | 159 | 不适用 | 不适用 |
| 资本利得前收入 | 1,157 | 822 | ||
| 交易业务——资本利得（损失） | 938 | (234) | ||
| 合计 | $ 2,095 | $ 588 |
* 通用再保险证券包括所有负债
投资业务
下表列示了我们的普通股投资。除两项例外，我们将2006年底市值超过7亿美元的股票逐一列出。那两只未列出的股票市值合计为19亿美元，之所以不公开，是因为我们仍在持续买入。当然，我也可以告诉你们它们的名字——但那样的话我可能就得灭你们的口了。
2006年12月31日
| 股数 | 公司 | 持股比例 | 成本*（百万美元） | 市值（百万美元） |
|---|---|---|---|---|
| 151,610,700 | 美国运通 (American Express) | 12.6 | $ 1,287 | $ 9,198 |
| 36,417,400 | 安海斯-布希 (Anheuser-Busch) | 4.7 | 1,761 | 1,792 |
| 200,000,000 | 可口可乐 (Coca-Cola) | 8.6 | 1,299 | 9,650 |
| 17,938,100 | 康菲石油 (ConocoPhillips) | 1.1 | 1,066 | 1,291 |
| 21,334,900 | 强生 (Johnson & Johnson) | 0.7 | 1,250 | 1,409 |
| 6,708,760 | M&T银行 (M&T Bank) | 6.1 | 103 | 820 |
| 48,000,000 | 穆迪 (Moody’s) | 17.2 | 499 | 3,315 |
| 2,338,961,000 | 中国石油H股（或等价物）(PetroChina) | 1.3 | 488 | 3,313 |
| 3,486,006 | 浦项制铁 (POSCO) | 4.0 | 572 | 1,158 |
| 100,000,000 | 宝洁 (Procter & Gamble) | 3.2 | 940 | 6,427 |
| 229,707,000 | 乐购 (Tesco) | 2.9 | 1,340 | 1,820 |
| 31,033,800 | 美国合众银行 (US Bancorp) | 1.8 | 969 | 1,123 |
| 17,072,192 | USG公司 (USG Corp) | 19.0 | 536 | 936 |
| 19,944,300 | 沃尔玛 (Wal-Mart) | 0.5 | 942 | 921 |
| 1,727,765 | 华盛顿邮报 (Washington Post) | 18.0 | 11 | 1,288 |
| 218,169,300 | 富国银行 (Wells Fargo) | 6.5 | 3,697 | 7,758 |
| 1,724,200 | 白山保险 (White Mountains Insurance) | 16.0 | 369 | 999 |
| 其他 | 5,866 | 8,315 | ||
| 普通股合计 | $ 22,995 | $ 61,533 |
* 此为我们的实际购买价格，也是计税基础；由于少数情况下需要进行增值或减值调整，通用会计准则下的”成本”会略有不同。
几乎所有被投资公司在2006年的经营表现都令我们感到欣喜。去年，我告诉你们我们的预期是：这些公司整体而言，每年的收益将增长6%到8%，按这个速度大约每十年翻一番。2006年，我们的四大重仓股——美国运通、可口可乐、宝洁和富国银行——每股收益分别增长了18%、9%、8%和11%。这是一流的成绩，我们向它们的CEO致敬。
我们已接近全部清算直接持有的外汇头寸，2006年从中实现了约1.86亿美元的税前收益（该收益已包含在前面的金融及金融产品表格中）。这使得自2002年建立外汇头寸以来的累计利润上升到22亿美元。以下是按货币种类的明细：
累计利得（损失）（百万美元）
| 货币 | 累计利得（损失） | 货币 | 累计利得（损失） |
|---|---|---|---|
| 澳元 | $ 247.1 | 墨西哥比索 | $ 106.1 |
| 英镑 | 287.2 | 新西兰元 | 102.6 |
| 加元 | 398.3 | 新加坡元 | (2.6) |
| 人民币 | (12.7) | 韩元 | 261.3 |
| 欧元 | 839.2 | 瑞士法郎 | 9.6 |
| 港币 | (2.5) | 新台币 | (45.3) |
| 日元 | 1.9 | 其他期权 | 22.9 |
我们在间接外汇方面也获得了可观的利润，尽管我从未精确统计过具体金额。例如，2002年至2003年间，我们花了大约8,200万美元购买了——你没听错——安然 (Enron) 的债券，其中部分以欧元计价。我们已从这些债券中收回了1.79亿美元，剩余持有部分的现值为1.73亿美元。这意味着我们的总利润约为2.7亿美元，其中一部分得益于购买债券后欧元的升值。
当我们最初开始建立外汇头寸时，美国与大多数外国之间的利率差异有利于直接持有外汇。但这一利差在2005年转为负值。因此我们转而寻求其他方式获得外币敞口，比如持有外国公司的股票，或者拥有大量海外收入的美国公司的股票。我们要强调的是，汇率因素在我们选股时并不是主导因素，而仅仅是众多考量之一。
随着美国贸易问题的恶化，美元随时间走弱的可能性仍然居高不下。我热切地支持真正的贸易——对美国和全世界来说，越多越好。2006年，这种货真价实的贸易规模约为1.44万亿美元。但与此同时，美国去年还存在7,600亿美元的伪贸易——我们进口了商品，却没有用任何货物或服务来交换。（不妨想象一下，如果我们的进口额为7,600亿美元——整整占GDP的6%——而我们却毫无出口，评论家们会怎么说。）在这种有买无卖的状况下，美国不得不将资产所有权或欠条转让给世界其他国家。就像一个非常富裕但挥金如土的大家族一样，我们在消费超出生产能力时，只好变卖家产来填补缺口。
美国之所以还能这么干，是因为我们是一个极其富裕的国家，而且过去行为端正。因此，全世界仍然乐意接受美国的债券、房地产、股票和企业。我们有大把的家底可以拿来变现。
然而，这种资产转让是有后果的。去年我预测过的挥霍后果之一已经成真：美国的”投资收入”账户——自1915年以来每一年都是正数——在2006年转为了负数。如今，外国人从他们在美投资中获得的收益，已经超过了美国人在海外投资的收益。说白了，我们已经花光了银行存款，开始刷信用卡了。而且，就像所有欠了一屁股债的人一样，美国现在正经历”反向复利”效应——因为我们不得不支付利滚利的、越来越多的利息。
我想强调的是，即使我们这条路走得不太明智，美国人在未来十到二十年仍然会过得比今天更好。人均财富将继续增长。但与此同时，美国公民每年将被迫把当期生产成果中相当大的一部分运往海外，仅仅是为了支付我们巨额债务人地位所产生的成本。每天辛苦工作，却有相当一部分时间只是在为上一辈的过度消费买单，这实在让人高兴不起来。我相信，到了某个时候，美国的劳动者和选民会发现这笔每年必交的”贡品”实在难以忍受，从而引发严重的政治反弹。这一切在市场上将如何演绎，根本无法预测——但期待所谓的”软着陆”，恐怕只是一厢情愿罢了。
我应该提一下，我们所实现的全部直接外汇利润都来自远期合约——这是一种衍生品，而我们还签订了其他类型的衍生品合约。这听起来可能有点奇怪：你们都知道我们在清算通用再保险衍生品账本时付出了多么惨痛的代价，也听我讲过衍生品使用量的惊人增长可能引发的系统性问题。那你们可能会纳闷：我们干嘛还要跟这种潜在的有毒物质搅在一起呢？
答案是：衍生品就跟股票和债券一样，有时候也会被严重错误定价。因此，多年来我们一直有选择性地签订衍生品合约——数量不多，但有时金额非常大。目前我们有62份合约在外。这些合约由我亲自管理，而且不存在交易对手的信用风险。到目前为止，这些衍生品合约的表现相当不错，为我们创造了数亿美元的税前利润（远超前面列示的远期外汇合约的利润）。虽然我们不时会遭遇损失，但整体而言，我们很可能会继续从被错误定价的衍生品中获得可观的利润。
我之前已经告诉过各位，伯克希尔有三位出色的CEO候选人可以接替我，而且董事会完全清楚，如果我今晚就过世了，该由谁来接班。三位候选人都比我年轻得多。董事们认为，继任者拥有较长的任期前景非常重要。
坦率地说，在投资方面的接班准备，我们做得不够好。这有其历史原因：曾几何时，查理是我在投资方面的潜在接替者；后来，路易·辛普森 (Lou Simpson) 填补了这个位置。路易是一位顶尖的投资者，管理盖可保险的股票投资组合多年，长期业绩非常出色。但他只比我小六岁。如果我很快过世，他可以在短期内完美顶替，但恐怕也维持不了太久。所以从长远来看，我们需要另想办法。
在我们十月的董事会上，这个问题得到了充分的讨论。我们制定了一个方案，查理和路易将协助我共同执行。
按照这个方案，我打算聘请一位更年轻的人选——不论男女——具备管理超大规模投资组合的潜力，希望在需要的时候能继任伯克希尔的首席投资官。作为遴选过程的一部分，我们实际上可能会同时考察几位候选人。
选对人不是一件容易的事。当然，找到聪明人并不难——其中不乏投资业绩骄人者。但要在长期投资上取得成功，远不止脑子聪明加上近期业绩亮眼那么简单。
随着时间的推移，市场会出现非同寻常、甚至诡异至极的事情。一个大错就能抹掉一长串成功的投资纪录。因此，我们需要一个天生就能识别和规避重大风险的人，包括那些从未出现过的风险。隐藏在投资策略中的某些危险，是当今金融机构普遍采用的模型无法捕捉到的。
秉性也至关重要。独立思考、情绪稳定，以及对人性和机构行为的敏锐洞察，对长期投资的成功缺一不可。我见过很多极为聪明的人，偏偏就缺了这些素质。
最后，我们还有一个特殊的问题需要考虑：如何留住我们选中的人。能在简历上写上伯克希尔的经历，会大幅提升一位投资经理人的市场身价。因此，我们必须确保能留住这个人，即便他或她去别处能赚到多得多的钱。
符合我们要求的人肯定存在，只是可能不好找。1979年，杰克·伯恩 (Jack Byrne) 和我认定路易·辛普森就是那个人。我们跟他达成了协议——只要他能持续创造超额回报，收入就一定丰厚。靠着这份协议，辛普森赚了相当多的钱。然而，他大可以早早离开我们，去管理规模更大的资金、拿更优厚的条件。如果钱是他唯一的追求，他肯定那么做了。但辛普森从未动过这个念头。我们需要找到一两个年轻版的辛普森。
好消息是：76岁的我感觉状态好极了，各项体检指标都显示健康状况优良。对于一个常年喝樱桃可乐、吃汉堡的家伙来说，这真是太神奇了。
伯克希尔董事会的一些变动
今年春天，我们的董事会将在两方面发生变动。其中一项涉及蔡斯 (Chace) 家族——他们与伯克希尔及其前身公司的渊源超过一个世纪。1929年，第一代马尔科姆·G·蔡斯 (Malcolm G. Chace) 在将四家新英格兰纺织企业合并为伯克希尔精纺联合公司 (Berkshire Fine Spinning Associates) 的过程中发挥了重要作用。该公司在1955年与哈撒韦制造公司 (Hathaway Manufacturing) 合并，组成了伯克希尔·哈撒韦公司，而小马尔科姆·G·蔡斯 (Malcolm G. Chace, Jr.) 随即出任董事长。
1965年初，小马尔科姆安排巴菲特有限合伙公司 (Buffett Partnership Ltd.) 买入伯克希尔的一批关键股份，并欢迎我们成为新的控股股东。小马尔科姆继续担任非执行董事长直到1969年。他既是一位彬彬有礼的绅士，也是一位乐于助人的好伙伴。
同样的评价也适用于他的儿子马尔科姆·”金” (Malcolm “Kim” Chace)，他在1992年接替父亲加入伯克希尔董事会。但去年金建议我们找一位更年轻的人来接替他——他本人正在积极而且成功地经营着一家他于1996年创办的社区银行。我们已经找到了合适的人选，金将在年度股东大会上卸任董事。我深深感谢蔡斯家族，也感谢金多年来对伯克希尔的贡献。
在遴选新董事时，我们遵循一贯的标准：董事会成员应当以所有者利益为导向、精通商业、充满兴趣、而且真正独立。我之所以说”真正”独立，是因为许多被各方权威和观察人士认定为独立的董事，实际上远非如此——他们严重依赖董事薪酬来维持个人的生活水平。这类报酬形式多样，通常每年在15万到25万美元之间，有时甚至接近或超过这位”独立”董事的全部其他收入。而且——见怪不怪——近年来董事薪酬持续飙升，这要归功于美国企业界最爱用的那家薪酬顾问公司的推波助澜：”高一点、再高一点、成交！”（Ratchet, Ratchet and Bingo，这名字是我编的，但它描述的行为可真实得很。）
查理和我相信，如果董事们要尽好本分——法律规定他们要忠实代表所有者——那么我们的这四项标准不可或缺。然而，这些标准通常被忽视了。取而代之的是，那些为董事会物色人选的顾问和CEO往往会说：”我们在找一位女性”、或”一位西班牙裔”、或”一个来自海外的人”之类的。有时候听起来就像是在往诺亚方舟上塞动物一样。这些年来，我被无数次咨询潜在董事人选的意见，但从未有任何人问过我：”这个人是否像一个聪明的所有者一样思考？”
我被问到的那些问题，如果放在其他领域——比如挑选足球队员、仲裁小组成员或军事指挥官——听起来会非常荒谬。在那些场合，选拔者会寻找具备特定才能和态度、适合专门工作的人。在伯克希尔，我们的专门工作是把企业经营好，因此我们要找的是商业判断力。
这正是我在苏珊·德克尔 (Susan Decker) 身上看到的特质——她是雅虎 (Yahoo!) 的CFO，将在今年的股东大会上加入我们的董事会。我们很幸运能请到她：在我们的四项标准上她得分都很高；此外，她44岁，正当年轻——你们或许已经注意到，这是你们的董事长长期以来极为欠缺的特质。未来我们将继续寻找更多年轻的董事，但绝不会因此忽视我们坚持的四项核心标准。
其他
伯克希尔将为其2006年的收益缴纳约44亿美元的联邦所得税。美国联邦政府在上一财年的支出为2.6万亿美元，即每天约70亿美元。也就是说，伯克希尔独自承担了联邦政府半天以上的全部开支——从社保、医保到国防军费。如果美国有大约600个像伯克希尔这样的纳税大户，其他所有美国人就完全不用缴纳任何联邦所得税或工资税了。
顺便补充一下，我们去年向联邦政府提交的纳税申报材料总共有9,386页。要处理这份申报文件、各州及海外的纳税申报、美国证监会 (SEC) 的繁杂要求，以及经营伯克希尔涉及的方方面面事务，我们全球总部的员工人数已经高达……19人。
这些同仁的办公面积为9,708平方英尺，而查理在洛杉矶的美西全球总部另外占了655平方英尺。去年我们的总部薪酬支出（包含福利、两处办公地点在内）总计3,531,978美元。花你们的钱，我们可是锱铢必较的。
企业大佬们经常抱怨政府支出，指责那些官僚花纳税人的钱不像花自己的钱那么心疼。但有时候，企业高管自己的行为也会因为花的不是自己口袋里的钱而大相径庭。我在所罗门兄弟 (Salomon) 任职期间亲眼见证了一个活生生的例子。在1980年代，公司请了一位叫吉米 (Jimmy) 的理发师，每周来为高层管理人员免费理发，同时还有一位美甲师待命服务。后来公司搞了一轮削减成本的运动，享受这些服务的人被告知要自掏腰包。其中一位高管（不是CEO），原来每周都让吉米给他理发，新规一出，立刻改成了三周一次。
查理跟我偶尔也能及早嗅到一股势不可挡的潮流——一股充满商业前景的潮流。比如说，虽然美国航空（里程积分）和美国运通（信用卡积分）被公认为客户”奖励回馈”的先驱，但查理和我其实比他们更早就发现了这个绝妙点子的魅力。被这一洞察所鼓舞，我们俩早在1970年就杀入了奖励回馈行业——方式是收购了一家印花交易公司蓝筹印花 (Blue Chip Stamps)。那一年，蓝筹印花的营业额为1.26亿美元，它的印花券在加州遍地开花。
实际上，就在1970年，大约有600亿张我们的印花券被收集者一张张舔好、贴进集册、拿到蓝筹印花的兑换商店去换礼品。我们的奖品目录厚达116页，塞满了令人垂涎欲滴的商品。当我得知连某些风月场所和殡仪馆都在给客人派发印花券时，我觉得自己终于找到了一门稳赚不赔的生意。
然而，事实并非如此。从查理和我踏入蓝筹印花的那一天起，生意就直线下滑。到1980年，营收跌到了1,940万美元。到1990年，营收已经跌到了区区150万美元。不服输的我，在管理上加倍努力。
结果营收又下跌了98%。去年，在伯克希尔980亿美元的总营收中，来自蓝筹印花的贡献——一共是25,920美元（没有省略任何零）。满怀希望的查理和我，继续坚守阵地。
我去年提到过，在我担任董事的19家公司（不包括伯克希尔及其控股子公司）里，薪酬委员会对我避之唯恐不及，简直把我当成了”伤寒玛丽”。仅有一家公司把我拉进了薪酬委员会，然后我在面对的最关键决策上就被迅速投票否决了。考虑到我在制定CEO薪酬方面的经验绝对不算匮乏，遭到如此排挤实在匪夷所思。毕竟，在伯克希尔，我就是一个独人薪酬委员会，独自为大约四十家重要运营企业的CEO决定薪资和激励方案。
这方面的工作花了我多少时间？几乎没有。在我们42年的历史中，有多少CEO主动跳槽到其他公司？一个也没有。
伯克希尔采用了许多不同的激励方案，具体条款取决于各CEO所负责业务的经济潜力、资本密集程度等因素。但不管是哪种薪酬安排，我都尽量做到既简单又公平。
当我们使用激励措施时——而且有时金额相当可观——它们始终与相关CEO有权管理的经营业绩直接挂钩。我们不发与经营表现无关的彩票。如果一位CEO的打击率是三成，那他就按三成打者的水平拿薪水，即便他控制范围以外的因素导致伯克希尔整体业绩不佳。反过来，如果他的打击率只有一成五，即便其他业务的成功让伯克希尔红红火火，他也不能因此拿到好处。举个例子：伯克希尔目前持有610亿美元的股票，任何一年的价值都可能轻松上下浮动10%。这60亿美元的波动对股东固然重要——但我们旗下运营企业的高管的薪酬，凭什么要跟这种波动扯上关系呢？
关于CEO们拿着天文数字的薪酬却只交出平庸业绩的事情，你们已经看了太多了。但不那么广为人知的一个事实是：美国的CEO们通常也过着相当滋润的生活。应该强调的是，他们中的许多人确实能力出众，而且几乎所有人每周工作都远超40个小时。但在这个过程中，他们通常被当成皇室成员一样对待。（我们在伯克希尔当然也会保持这种待遇。虽然查理更推崇苦行僧的生活，但我宁愿被宠坏。伯克希尔旗下有一家子公司叫”娇宠大厨” (The Pampered Chef)，而我们那帮了不起的总部同事们，已经把我变成了”娇宠大家长” (The Pampered Chief)。）
一家公司给CEO的福利待遇，很快就会被其他公司照搬。在董事会里，”别家孩子都有”这种想法虽然听起来幼稚可笑、拿不上台面，但薪酬顾问们在向薪酬委员会提建议时，用的恰恰就是这个论点——当然了，他们会用更优雅的措辞来包装。
不合理且过度慷慨的薪酬做法，靠信息披露或所谓”独立”的薪酬委员会成员是改变不了的。事实上，我觉得自己之所以被那么多薪酬委员会拒之门外，最可能的原因就是我被认为过于独立了。薪酬制度的改革只有在几家最大的机构投资者——不需要太多——要求对整个体系进行全面审视时才会发生。顾问们目前那套巧妙挑选”同业”公司来跟客户做比较的把戏，只会让现有的过度薪酬现象更加根深蒂固。
去年，我安排将大部分伯克希尔持股捐赠给五个慈善基金会，这是我一生计划的一部分——最终将所有股份用于慈善目的。关于我所做出的承诺及其理由的详细信息，都已发布在我们的网站上：www.berkshirehathaway.com。我要指出的是，税收与我的决定及其时间安排毫无关系。2006年我缴纳的联邦和州所得税，与我去年夏天首次捐赠之前完全相同，2007年的捐赠也不会对税负产生任何影响。
根据我遗嘱的规定，我去世时仍持有的所有伯克希尔股份所产生的收益，应在遗产结算后十年内用于慈善目的。由于我的事务并不复杂，结算最多只需三年。把这13年加上我预计还能活大约12年（当然，我的目标远不止于此），意味着我全部伯克希尔持股的变现所得很可能会在未来25年左右全部投入社会公益事业。
我之所以设定这样的时间表，是因为我希望这些钱能被我确知有能力、有精力、有动力的人相对迅速地花出去。这些管理素质有时会随着机构的老化而衰减——尤其是那些不受市场力量约束的机构。目前，这五个基金会都有非常出色的人在掌舵。那么在我离世之后，为什么不让他们迅速行动起来，明智地把剩下的钱用掉呢？
那些主张基金会永续存在的人会说，未来一定会有重大的社会问题需要慈善事业来解决。我同意这一点。但到那时，也一定会有许多超级富豪个人和家族，其财富规模将超过当今美国人的水平，慈善组织可以向他们募款。届时，这些出资者可以亲自判断哪些机构既有活力又有针对性，最适合解决彼时存在的重大社会问题。这样一来，就相当于对理念和效力进行了市场检验。有些组织值得大力支持，而有些则已经完成了历史使命。即便在世的人做出的决策并不完美，他们在资金分配上也一定比一个几十年前就长眠地下的逝者当初的安排更加合理。当然，遗嘱随时可以改写，但我的想法出现重大改变，恐怕是不太可能的事。
有几位股东担心，接受捐赠的基金会出售伯克希尔股票会压低股价。这种担心是多余的。许多股票的年交易量超过流通股数的100%，但股价通常仍在其内在价值附近波动。伯克希尔的股价也倾向于在合理水平交易，尽管其年交易量仅为流通股数的15%。获得我捐赠股份的基金会出售时，最多将使年交易量增加三个百分点，伯克希尔的股票周转率仍将是市场上最低的。
总体而言，伯克希尔的经营业绩将决定我们的股价，大多数时候它会在一个合理的区间内交易。基金会在定期出售伯克希尔股份时获得合理的价格固然重要，但新进入的股东不被高价套牢同样重要。（请参阅第77页的经济原则第14条。）通过我们的政策和股东沟通，查理和我将竭尽所能确保伯克希尔的股价既不会大幅低于也不会大幅高于其内在价值。
基金会持股的存在不会以任何方式影响董事会在分红、回购或发行股份方面的决策。我们将遵循与过去完全一致的准则：什么样的行动最可能在长期为股东带来最佳回报？
在去年的报告中，我以寓言的方式讲述了”捞了不少” (Gotrocks) 家族的故事——这个家族拥有全美国所有企业的股权，却适得其反地通过向”帮手们”支付越来越高的佣金和费用来试图提高投资回报。令人遗憾的是，这个”家族”在2006年继续走在自我毁灭的老路上。
这个家族之所以执迷不悟，部分原因在于他们对可获得的回报抱有不切实际的预期。有时候，这种幻觉纯粹是出于私利。比如，私人企业的养老金计划可以通过采用不太可能实现的投资回报假设来暂时粉饰收益数字，而公共养老金计划也能借此推迟增税的需要。精算师和审计人员对这些伎俩睁一只眼闭一只眼，而纸里包火可能要等几十年后才爆开（届时那些误导世人的CEO或政府官员早就拍拍屁股走人了）。
与此同时，华尔街上那些绩效的花衣吹笛人继续为这个家族缘木求鱼的希望添柴加火。倒霉的”捞了不少”家族被信誓旦旦地告知，只要支付越来越高的费用，他们每一个人都能获得高于平均水平的投资回报。不妨把这种承诺叫做成人版的沃比冈湖故事 (Lake Wobegon)。
2006年，承诺和费用都创下了新高。大量资金从机构投资者涌向了那些”2-20”收费群体。如果你对这种安排不甚了解，容我解释一下：这是一个极不公平的体系——即使基金经理毫无作为，甚至让你亏得底朝天，每年也要从你的本金中收取2%的管理费；此外，如果他赚了钱——哪怕仅仅因为水涨船高——还要再拿走你利润的20%。举个例子：一位基金经理在某一年取得了10%的总回报，他自己先拿走3.6个百分点——2个百分点的管理费加上剩余8个百分点的20%——留给投资者的只有6.4个百分点。对于一支30亿美元的基金而言，这6.4%的净”绩效”将为基金经理带来整整1.08亿美元的收入。即使同期一只普通的指数基金可能给投资者带来15%的回报，而只收取象征性的费用，这位经理人照样拿得盆满钵满。
这种荒谬安排的无情数学注定了”捞了不少”家族将随时间推移越来越穷——远不如他们从未听说过这些”超级帮手”。尽管如此，”2-20”模式仍在蔓延。它的影响让人想起那句老话：当一个有经验的人向一个有钱的人提议做一笔交易时，往往最后有钱的人得到了经验，而有经验的人得到了钱。
在本节最后，让我说说华尔街的一位好人——我的老朋友沃尔特·施洛斯 (Walter Schloss)，他去年刚过了90岁生日。从1956年到2002年，沃尔特经营着一家极为成功的投资合伙企业，除非投资者赚了钱，否则他不收一分钱。我对沃尔特的敬佩并非事后诸葛，这一点需要特别强调。整整五十年前，当圣路易斯 (St. Louis) 的一个家族向我推荐一位既诚实又能干的投资经理人时，沃尔特是我唯一的推荐人选。
沃尔特没上过商学院，甚至没上过大学。1956年他的办公室里只有一个文件柜，到2002年已经”暴增”到四个。沃尔特工作时没有秘书、没有文员、没有会计，唯一的搭档是他的儿子埃德温 (Edwin)，毕业于北卡罗来纳艺术学院。沃尔特和埃德温从来不打内幕消息的主意。实际上，即便是”外部”信息他们也用得极少，选股主要靠一些简单的统计方法——那是沃尔特在给本杰明·格雷厄姆 (Ben Graham) 打工时学到的。1989年，当《杰出投资者文摘》(Outstanding Investors Digest) 问沃尔特和埃德温”你们的投资方法可以怎样概括？”，埃德温的回答是：”我们尽量买便宜的股票。”就这样，现代投资组合理论、技术分析、宏观经济思考和复杂算法，统统可以靠边站了。
沃尔特遵循的策略不涉及真正的风险——所谓真正的风险，是指永久性的资本损失——在他47年的合伙经营中，创造的业绩大幅超越了标普500指数。尤其值得一提的是，他是通过投资约1,000只股票建立起这一纪录的，而且大多是平淡无奇的品种。少数几只大赢家并不能解释他的成功。可以肯定地说，即使有数百万位投资经理人通过以下方式操作——(a) 从帽子里随机抽股票名字；(b) 在沃尔特买入时以相同金额买入；(c) 在沃尔特卖出时跟着卖出——其中最幸运的那位也休想赶上他的纪录。沃尔特在47年间取得的成就绝无可能仅仅是运气使然。
我在1984年第一次公开讨论沃尔特的卓越纪录。当时，”有效市场理论” (EMT) 是大多数顶级商学院投资课程的核心。这一理论按照当时最普遍的教授方式，认为任何股票在任何时点的价格都不能被证明是错误的——这意味着没有投资者可以被期望仅凭公开信息就超越市场平均水平（虽然有些人靠运气能做到）。23年前我谈到沃尔特时，他的纪录有力地反驳了这一教条。
那么，当学术界接触到这一全新而重要的证据时，他们做了什么？不幸的是，他们的反应太过人性化了：他们不是敞开心扉去思考，而是选择闭上了眼睛。据我所知，没有一家教授有效市场理论的商学院曾试图研究沃尔特的业绩表现，以及这对他们所珍视的理论意味着什么。
相反，各学院的教授们依然兴高采烈地宣讲有效市场理论，好像它跟圣经一样确凿无疑。一位胆敢质疑有效市场理论的财务学讲师，获得重大晋升的几率大概跟伽利略被提名为教宗差不多。
于是，成千上万的学生被送入社会，坚信每一只股票每一天的价格都是”正确的”（更准确地说，不能被证明是错误的），而试图评估企业——也就是股票——是徒劳无功的。与此同时，沃尔特继续跑赢市场，那些年轻人所接受的错误教导反而让他的工作更轻松了。毕竟，如果你从事航运业，你所有的潜在竞争者都被教导地球是平的，对你来说可是天大的好事。
对沃尔特的投资者来说，他没上过大学这件事，也许真应该庆幸。
年度股东大会
今年的股东大会将于5月5日（周六）举行。一如既往，奎斯特中心 (Qwest Center) 的大门将于早上7点开启，伯克希尔的新影片将在8:30放映。9:30我们将直接进入问答环节，一直持续到下午3点（中间有午餐休息时间，各位可以在奎斯特中心的餐饮摊位用餐）。然后，短暂休息之后，查理和我将在3:15召开正式的年度会议。如果你在问答环节中途想要离场，请选在查理发言的时候。
离开会场的最佳理由当然是去购物。我们将在毗邻会场的194,300平方英尺大厅里摆满伯克希尔旗下子公司的产品，帮你尽兴消费。去年的24,000名参会者不辱使命，几乎每个摊位都创下了销售纪录。但纪录就是用来打破的，我相信你们能做得更好。
今年我们将再次展出一套克莱顿预制房屋（配以Acme砖块、萧氏地毯 (Shaw)、约翰斯-曼维尔隔热材料 (Johns Manville)、MiTek紧固件、Carefree遮阳篷和内布拉斯加家具店的家具）。这套房屋售价仅139,900美元，你会发现它物超所值。去年，奎斯特中心的一位工作人员在我们还没向股东开放展厅之前就买走了展示的两套样板房中的一套。今年在克莱顿房屋展区两侧，还将展出森林河公司 (Forest River) 的房车和浮船。
盖可保险将设置一个展位，配备来自全国各地的多位顶级保险顾问，随时为你提供车险报价。大多数情况下，盖可保险将为股东提供特别折扣（通常为8%）。在我们运营的50个辖区中，有45个允许提供这项优惠。（补充一点：如果你同时符合其他团体折扣的条件，不同折扣不能叠加。）请带上你现有保险的详细资料，看看我们能不能帮你省钱。我相信至少有50%的人是可以的。顺便说一句，也来办一张新的盖可信用卡吧。我现在就用这张卡（当然是节俭地用）。
周六当天，在奥马哈机场将照例陈列利捷航空的各型飞机供各位参观。请到奎斯特中心的利捷航空展位了解参观安排。坐大巴来奥马哈，开着新飞机回家吧。而且你可以随心所欲地把发胶带上飞机。
在我们商品集市的”书虫”角落，将有大约25本书和DVD打折出售，打头阵的依然是《穷查理宝典》(Poor Charlie’s Almanack)。（去年有位可怜的家伙问查理如果不喜欢这本书该怎么办。查理的回答充满了芒氏风格：”没问题——把它送给一个更聪明的人就行了。”）今年我们新增了几本书，其中包括伯克希尔瑞典老股东彼得·贝弗林 (Peter Bevelin) 所著的《探索智慧：从达尔文到芒格》(Seeking Wisdom: From Darwin to Munger)，以及弗雷德·施韦德 (Fred Schwed) 的经典之作《客户的游艇在哪里？》(Where are the Customers’ Yachts?)。这本书初版于1940年，如今已是第四版。这是有史以来关于投资最有趣的一本书，以轻松的笔触传达了许多真正重要的道理。
随本报告一同寄出的代理投票材料的附件中，说明了如何获取参加股东大会及其他活动所需的入场凭证。至于机票、酒店和租车预订，我们再次委托美国运通 (800-799-6634) 为你们提供特别协助。负责此事的卡罗尔·彼得森 (Carol Pedersen) 每年都为我们做了大量出色的工作，在此深表感谢。酒店可能一房难求，但找卡罗尔帮忙，你一定住得上。
在位于道奇街和太平洋街之间七十二街、占地77英亩的内布拉斯加家具店 (Nebraska Furniture Mart)，我们将再次推出”伯克希尔周末”特价活动。十年前我们在NFM开创了这一活动，”周末”期间的销售额从1997年的530万美元增长到2006年的3,000万美元。光想想这个数字就让我起鸡皮疙瘩。
要享受伯克希尔折扣，你必须在5月3日（周四）至5月7日（周一）期间购买（含首尾两天），并出示股东大会入场凭证。这段时期的特价甚至适用于几家知名品牌的产品——这些厂商通常对折扣有铁一般的禁令，但本着我们股东周末的精神为各位破了例。感谢他们的鼎力支持。NFM周一至周六的营业时间为上午10点至晚上9点，周日为上午10点至下午6点。今年周六下午5:30至晚上8点，NFM将举办一场股东专属的野餐会，供应鸡肉和牛肉塔可饼（以及为我这样的传统主义者提供的汉堡）。
在经过翻新扩建的波仙珠宝店 (Borsheim’s)，我们将再次举办两场股东专属活动。第一场是5月4日（周五）晚上6点至10点的鸡尾酒招待会。第二场是重头戏——5月6日（周日）上午9点至下午4点的大型售卖活动。周六我们将营业至晚上6点。
整个周末波仙珠宝店都将人山人海。因此为了各位的方便，股东优惠价将从4月30日（周一）延续至5月12日（周六）。在此期间，请出示你的股东大会入场凭证或券商账户对账单来证明你的伯克希尔股东身份。
周日，在波仙珠宝店外的帐篷里，两届美国国际象棋冠军帕特里克·沃尔夫 (Patrick Wolff) 将蒙眼同时接受六人一组的挑战——对手们当然可以睁大眼睛。去年我就在帕特里克以这种方式下棋时跟他聊了几句。附近，来自达拉斯的杰出魔术师诺曼·贝克 (Norman Beck) 将为观众表演令人叹为观止的魔术。此外，世界顶尖桥牌高手鲍勃·哈曼 (Bob Hamman) 和莎伦·奥斯伯格 (Sharon Osberg) 也将在周日下午与各位股东切磋牌技。
为了给波仙珠宝店的周日活动增添更多乐趣，邢延华 (Ariel Hsing) 将在下午1点至4点进行乒乓球表演赛，迎战所有敢于挑战她的人。邢延华虽然只有11岁，却已在全美16岁以下女子组排名第一（同时也是12岁以下男女混合组的冠军）。我75岁生日那周跟她过过招——当时她9岁，个子刚刚够到球台。我心想得手下留情，免得打击她幼小的心灵。结果被打击的那个人是我。从那以后我就想出了一个能跟她有一战之力的妙计。周日下午1点，我将率先出战，跟她打一场抢两分的比赛。如果我侥幸赢了第一分，我就会假装受伤，然后宣布胜利。经过这场消耗战把邢延华的体力磨掉之后，各位股东就可以凭运气碰碰了。
我最爱的戈拉特牛排馆 (Gorat’s) 将在5月6日（周日）再次专门为伯克希尔股东开放，服务时间为下午4点至晚上10点。请记住，那天去戈拉特牛排馆必须提前预约。请在4月1日拨打402-551-3733订位（4月1日之前恕不受理）。
在2006-2007学年，共有35个大学班级（包括一个来自巴西IBMEC商学院的班级）将来奥马哈与我进行座谈。我几乎带所有人——加起来超过2,000名学生——去戈拉特牛排馆吃午餐。他们都乐此不疲。要知道为什么，请周日来亲自体验吧。
周六下午4点，我们将再次为来自北美以外地区的股东举办招待会。每年的股东大会都吸引了来自世界各地的参会者，查理和我一定要亲自向这些远道而来的朋友们致意。去年我们很高兴地与来自数十个国家的400多位海外股东见了面。任何来自美国和加拿大以外地区的股东都将获得特别的入场凭证和参加说明。
查理和我无比幸运。我们生在美国，有了不起的父母确保我们受到了良好的教育，拥有美满的家庭和健康的身体，还天生带着一种”商业”基因，让我们获得了与许多对社会贡献同样多甚至更多的人完全不成比例的丰厚回报。此外，我们长年从事自己热爱的工作，每天都有才华横溢、乐观开朗的同事以无数方式帮助我们。难怪我们每天上班都像在跳踢踏舞。但对我们来说，最开心的事莫过于在伯克希尔的年度股东大会上与我们的股东合伙人们欢聚一堂。所以，5月5日请来奎斯特中心参加我们一年一度的资本家伍德斯托克音乐节吧。我们在那里等你。
2007年2月28日
沃伦·巴菲特 (Warren E. Buffett)
董事会主席