错误的开始。 当信息服务机构 CB Insights 确定数十家近期初创企业失败的决定因素时，最常见的问题——将近一半的时间被提及——是“没有市场需求”。

误报。基于初创公司第一批客户的强烈反应，对市场需求的过度乐观也会导致一些创始人追求有缺陷的机会，在此过程中耗尽现金储备。

速度陷阱。成为速度陷阱受害者的企业发现了一个有吸引力的机会。经过密集营销后，这家初创公司最终使其最初的目标市场饱和，这意味着进一步的增长需要扩大客户群以涵盖新的细分市场。然而，下一波客户并没有像早期采用者那样发现公司的价值主张。新客户不会花那么多钱，而且他们回购的可能性也较小。

融资风险。有时，整个行业突然失去了风险投资公司的青睐，就像 1990 年代初期的生物技术或 2000 年代后期的清洁技术一样。

创业失败定义的核心：如果早期投资者没有——或永远不会——收回比投入的钱更多的钱，那么创业就失败了。

风险投资的运作方式。筹集风险资本的初创公司通常通过连续发行优先股（标记为 A 系列、B 系列等）来实现。每一轮新的初创公司股权通常都被授予“清算优先权”，保证在“退出”的情况下——合并或首次公开募股——在前几轮的股东获得任何退出收益之前，后几轮的股东将收回他们的全部投资。

白手起家的企业家的投资等于 1) 他的“汗水资产”，即他支付给自己的薪水与他在其他地方工作所能赚到的钱之间的差距，以及 2) 他个人贡献的资本。如果这项投资超过了企业家期望以股息或合并收益的形式收回的现金数额，那么该企业就失败了。

在筹集到 D 轮融资后，只有不到 40% 的初创公司仍然由创始人担任 CEO。

在一项对失败创始人的调查中，最主要的两个原因是“竞争太激烈”和“市场条件不断变化”。

通常情况下，一连串的初创公司同时被一个新兴的机会所吸引——比如食品配送、合法大麻和无人机。因此，一家初创公司可能难以预测它最终将面临多少竞争对手。

彼得泰尔说：“所有失败的公司都是一样的：他们未能逃脱竞争。”

“护城河”——有两种类型：专有资产和商业模式属性。专有资产要么难以复制，要么供应稀缺。示例包括值得信赖的品牌名称、专利、零售店的优越位置以及对关键原材料的先发制人权——例如 Beyond Burger 的长期合同锁定了世界上豌豆蛋白供应的很大一部分。商业模式属性是那些可以在吸引和留住客户方面带来优势的属性，例如高客户转换成本和强大的网络效应。

为了生存，初创公司必须能够履行其价值承诺，这需要实际发明产品、构建产品、实际交付产品并在产品售出后提供服务。任何这些任务执行不力都会扼杀一家企业。

过早扩大营销和产品开发工作是创业失败的一个普遍原因。

创业基本规则:不要用完现金！为了防止出现这种结果，企业家需要可靠的现金流预测，并了解他们的初创公司何时会转危为安并开始产生（而不是消耗）现金。换句话说，一家初创公司必须达到其现金流盈亏平衡点。

一些大公司只是“试一试”以了解初创公司的技术和战略——并可能窃取一些想法。对于其他可能真正感兴趣的人来说，合作伙伴关系在大公司的优先列表中排在后面。此外，大公司的交易撮合者经常故意拖延谈判以建立议价优势。他们知道这家初创公司同时在烧钱，可能会在绝望中做出让步。

失败很少悄悄降临到创始人身上；它之前通常会有一系列没有成功的选择。

我们有很多失败。大多数是由聪明、忠诚的企业家创立的有前途的企业。这些创始人中的许多人都孜孜不倦地遵循我们的创业成功手册，并完美地执行了它。他们确定了市场差距，设计了差异化产品来满足该需求，并使用最佳精益创业技术验证了市场需求。他们选择了一种行之有效的商业模式，寻找顾问，并聘请了具有创业所需经验的员工。从各方面来看，这些冒险应该是成功的。但是…

企业家不可避免地面临因果关系的不确定性：也就是说，他们的行为是否会导致预期的结果。

研究其他领域的失败也让我明白了为什么理解初创公司的失误如此困难。人类习惯于通过哲学家所说的单一原因谬误来过度简化对好结果和坏结果的解释。我们把焦点放在灾难的一个重要原因上——比如，总统竞选失败（“忽视关键摇摆状态”）或运动队在赛季末的崩溃（“明星投手的腿筋拉伤”）——当结果是实际上是多种因素共同作用的结果。

我们很容易犯心理学家所说的基本归因错误。研究表明，当我们观察他人时，我们对他们行为的解释往往会过分强调性格因素——他们的性格类型和我们认为他们拥有的价值观——而淡化情境因素，例如社会压力或环境状况。相比之下，在解释我们自己的行为时，我们倾向于将好的结果归因于性格因素——特别是我们的技能和勤奋——而将坏的结果归因于情境因素。

第一方和第三方对创业失败原因的解释可能都不可靠。因此，与其从表面上接受这些解释，我还需要对初创公司的价值主张、团队成员的能力、投资者的目标、创始人的动机等形成独立和客观的看法。

包括员工、战略合作伙伴和投资者（而不仅仅是创始人）在内的广泛利益相关者的问题都可能导致风险投资的失败。在研究早期创业失败时，我发现这种与关键资源提供者的关系失调的模式经常重复出现；我给它贴上了好主意，坏同床人的标签。

错误的开始。 当信息服务机构 CB Insights 确定数十家近期初创企业失败的决定因素时，最常见的问题——将近一半的时间被提及——是“没有市场需求”。

误报。基于初创公司第一批客户的强烈反应，对市场需求的过度乐观也会导致一些创始人追求有缺陷的机会，在此过程中耗尽现金储备。

速度陷阱。成为速度陷阱受害者的企业发现了一个有吸引力的机会。经过密集营销后，这家初创公司最终使其最初的目标市场饱和，这意味着进一步的增长需要扩大客户群以涵盖新的细分市场。然而，下一波客户并没有像早期采用者那样发现公司的价值主张。新客户不会花那么多钱，而且他们回购的可能性也较小。同样，他们不太可能提供口碑推荐。因此，为了保持增长，公司必须在营销上投入大量资金，这会增加获取客户的平均成本。与此同时，这家初创公司早期的快速发展吸引了竞争对手。

融资风险。有时，整个行业突然失去了风险投资公司的青睐，就像 1990 年代初期的生物技术或 2000 年代后期的清洁技术一样。

与高层管理团队的缺口有关。扩大规模的初创公司通常需要具有深厚职能专业知识的高级管理人员，他们能够管理工程、营销、财务和运营领域迅速扩大的员工队伍。延迟聘用这些高管或聘用错误的人员可能会导致战略漂移、成本螺旋上升和功能失调的文化。

每个人都追求一个令人难以置信的雄心勃勃的愿景，并在这样做的过程中面临多重挑战，包括以下大部分或全部：1）说服关键数量的客户从根本上改变他们的行为； 2）掌握新技术； 3）与从现状中繁荣起来的强大公司合作； 4) 获得监管救济或其他政府支持； 5）筹集大量资金。每个挑战都代表一个“要么做要么死”的命题：错过任何一个挑战都会使冒险失败。假设任何给定的挑战都有 50% 的机会获得好结果，那么五分之五的好结果的概率与在轮盘赌中选择中奖号码的几率相同：3%。为了赢得这场赌博，这些企业家将赌注押在了Cascading Miracles上。

我对创始人的事后采访将创业失败的人力成本放在了重点位置。

失败通常是一件慢动作的事情，有起有落。增长停滞不前，潜在投资者对冲“我们需要更多时间考虑”。这使得很难确定情况是否真的已经没有希望了。创始人倾向于坚持下去。希望永存：“我们的新产品功能肯定会扭转销售局面。” “我们的新营销副总裁将破解订户获取的密码。” “我们的竞争对手会比我们先失败，而我们会得到他们的客户。”

钱伯斯后来回忆说，当他试图计算出要筹集多少额外资金时，他假设产品的组件成本和开发时间可能分别超过最初预测的 2.5 倍和 2 倍。然而，实际的组件成本和开发时间都比预计的多了 4 倍。

我们需要问问自己，当我们说一家初创公司失败时，我们到底指的是什么。答案并不像看起来那么明显。

在哈佛商学院过去的三十年里，我们将创业定义为在缺乏资源的情况下追求新的机会。企业家必须创造并提供新的东西——一种比当前选择更好或成本更低的客户问题解决方案。这就是机会。而且，一开始，企业家无法获得利用该机会所需的所有资源——熟练的员工、制造设施、资本等。

根据定义，企业家从事的是有风险的业务。创业风险有四种形式。

• 需求风险与潜在客户采用设想的解决方案的意愿有关。对于 Jibo：是否有大量消费者希望在家中安装社交机器人？

• 技术风险是指实现解决方案所需的工程或科学突破的复杂性。对于 Jibo：它的工程团队能否构建处理传感器输入和应用程序指令的关键中间件层？

• 执行风险取决于企业家吸引和管理能够执行企业计划的员工和合作伙伴的能力。对于 Jibo：在机器人拥有大量用户之前，第三方开发人员会构建应用程序吗？

• 当需要外部资本时，融资风险是相关的。能否以合理的条件获得资金？对于 Jibo：在推出延迟耗尽其资本储备后，现有投资者是否会投入更多资金？新投资者会介入吗？

创业失败定义的核心：如果早期投资者没有——或永远不会——收回比投入的钱更多的钱，那么创业就失败了。

当一家初创公司表现不佳时，后来的投资者可能会拿回所有的钱，而早期的投资者通常收到的钱少于他们投资的全部金额——或者什么都没有。

风险投资的运作方式。筹集风险资本的初创公司通常通过连续发行优先股（标记为 A 系列、B 系列等）来实现。每一轮新的初创公司股权通常都被授予“清算优先权”，保证在“退出”的情况下——合并或首次公开募股——在前几轮的股东获得任何退出收益之前，后几轮的股东将收回他们的全部投资。

白手起家的企业家的投资等于 1) 他的“汗水资产”，即他支付给自己的薪水与他在其他地方工作所能赚到的钱之间的差距，以及 2) 他个人贡献的资本。如果这项投资超过了企业家期望以股息或合并收益的形式收回的现金数额，那么该企业就失败了。

以下情况下可以认为初创公司失败了：

• 如果一家初创公司通过合并或首次公开募股退出，并且从退出中获得的总收益少于投资者投入的股权资本总额。

• 如果一家初创公司仍在运营，如果允许早期投资者出售其股权，他们将蒙受损失。

• 如果一家初创公司是白手起家的，而且其创始人不能指望从公司拿走的现金超过他所投入的资本和汗水股权的价值。

创业不仅仅是关于创始人和他们的目标。事实上，在筹集到 D 轮融资后，只有不到 40% 的初创公司仍然由创始人担任 CEO。

失败通常可以归因于责任方无法控制的不幸和责任方所犯错误的某种组合。

在一项对失败创始人的调查中，最主要的两个原因是“竞争太激烈”和“市场条件不断变化”。

通常情况下，一连串的初创公司同时被一个新兴的机会所吸引——比如食品配送、合法大麻和无人机。因此，一家初创公司可能难以预测它最终将面临多少竞争对手。

彼得泰尔说：“所有失败的公司都是一样的：他们未能逃脱竞争。”

在第一次创业成功的连续创业者中，有 30% 的人在随后的创业中取得成功，而在失败的连续创业者中，这一比例为 22%。这些差异表明，从经验中学习并不是决定性的。如果是这样，那么失败的连续创业者在第二次或第三次创业中的成功率可能会大大高于首次创业者。

对于为什么第一次创业成功的连续创业者更有可能再次成功，有两种可能的解释。首先，在创立最初的企业之前，一些连续创业者可能拥有其他创业者所缺乏的优势：更好的技能或更容易获得资源——这可能是由于他们的性别、种族或社会经济背景。其次，资金和人才往往流向有成功记录的企业家，使他们再次成功的假设成为一种自我实现的预言。

从一开始，创始人就缺乏利用新机会所需的部分（如果不是全部）资源。这些可能包括联合创始人、具有某些专业技能的团队成员、外部投资者以及可以提供技术或分销的战略合作伙伴。为了调动缺失的资源，企业家必须说服多方相信，即使承担所有伴随风险的新企业，也能带来丰厚的回报。

第 22 条军规：创始人无法在没有资源的情况下以任何有意义的方式追求新机会，并且在她真正追求机会之前她无法吸引资源——至少到了她可以向资源所有者证明风险的程度是合理的。

策略 1：精益实验（化解风险）。使用最小化资源承诺的最小可行产品，创始人可以验证他们对机会的假设并解决新企业生存能力的不确定性。

• 风险：早期创业者热衷于开始，很容易出现错误的开始——也就是说，绕过关键的早期研究，这些研究让他们了解客户需求以及他们设想的解决方案是否能满足他们。

策略 2：合作（转移风险）。企业家可能能够从战略合作伙伴那里“租用”资源——例如，获得技术或分销网络。合作伙伴通常是一家成熟的公司，凭借其更大的规模和更雄厚的财力，比初创公司更能承受风险。

• 风险：对于缺乏业绩记录且生存前景可疑的早期创业公司来说，签约战略合作伙伴可能很困难；一旦合作伙伴签约，也可以使双方的利益保持一致。

策略 3：分期（延期风险）。风险投资支持的初创公司分阶段筹集资金，通常在每一轮融资中获得足够的资金来实现下一组主要里程碑，例如完成产品开发或推出产品。这种方法可以推迟风险，因为如果初创公司未能达到关键里程碑，投资者可以退出并避免未来的支出。

• 风险：难以筹集初始资金的企业家——尤其是缺乏往绩记录的首次创始人——可能会从不会增加太多价值的投资者那里拿钱，这些投资者对风险/回报权衡的偏好与他们的偏好不一致的创始人，如果风险失败，他们缺乏提供额外资本的手段。

策略 4：讲故事（淡化风险）。通过传播“现实扭曲场”——即吸引潜在员工、投资者和战略合作伙伴，使他们专注于初创公司改变世界的潜力，而不是其现实世界的风险——过度自信和有魅力的创始人尤其能够说服人们在有利于他们的新企业的条件下投入资源。对于战略合作伙伴，这可能意味着授予初创公司专有技术的独家使用权，并放弃将其许可给更成熟的公司的机会。对于员工来说，这可能意味着愿意长时间工作或接受低于市场水平的薪水以换取股票期权的好处。

• 危害：现实扭曲场可以自行逆转。过度自信的创始人不会让现实屈服于他们的意志，而是可能无法察觉到他们的愿景是白日梦的信号。

早期创业公司的客户价值主张无疑是最重要的。为了生存，新企业绝对必须为强大的、未满足的客户需求提供可持续的差异化解决方案。这一点值得重复：需求必须强烈。如果一家不知名的初创公司的产品不能解决尖锐的痛点，客户就不太可能购买它。同样，差异化也是至关重要的：如果企业提供的产品在有意义的方面不优于现有解决方案，同样，没有人会购买它。最后，保持这种差异化很重要。如果没有模仿障碍，该企业很容易受到模仿者的攻击。

这种障碍——被一些企业家称为“护城河”——有两种类型：专有资产和商业模式属性。专有资产要么难以复制，要么供应稀缺。示例包括值得信赖的品牌名称、专利、零售店的优越位置以及对关键原材料的先发制人权——例如 Beyond Burger 的长期合同锁定了世界上豌豆蛋白供应的很大一部分。商业模式属性是那些可以在吸引和留住客户方面带来优势的属性，例如高客户转换成本和强大的网络效应。

创业创新有三种形式：1)新的商业模式，如 Rent the Runway 提供服装出租而非销售； 2)新技术，例如 Solyndra，这是一家失败的圆柱形太阳能电池板制造商，采用专有薄膜材料制造； 3)以新的方式结合现有技术，例如 Quincy Apparel 使用类似于男式西装的测量系统，为女性提供更合身的服装。

为了生存，初创公司必须能够履行其价值承诺，这需要实际发明产品、构建产品、实际交付产品并在产品售出后提供服务。任何这些任务执行不力都会扼杀一家企业。

新企业的第一轮投资通常提供的资金仅够经营企业 12 至 18 个月。

如果您建造了它却没有人来怎么办？ VC Marc Andreessen 评论了这种可能性：“我们放弃我们本来想支持的企业家的首要原因是专注于产品而排除其他一切。我们倾向于在硅谷培养和颂扬这种心态。但不利的一面是，它给企业家提供了不去做销售和营销等艰巨工作的借口。许多打造出色产品的企业家根本没有好的分销策略。更糟糕的是，当他们坚持认为不需要分销策略或不称任何分销策略为“病毒式营销策略”时。 ”

过早扩大营销和产品开发工作是创业失败的一个普遍原因。

创业基本规则:不要用完现金！为了防止出现这种结果，企业家需要可靠的现金流预测，并了解他们的初创公司何时会转危为安并开始产生（而不是消耗）现金。换句话说，一家初创公司必须达到其现金流盈亏平衡点。

创始团队应该具备与初创企业追求的机会相关的商业敏锐度和技术技能的正确组合。这种团队常用的简称是“hacker and hustler”：指的是有才华的工程师（hacker）和具有商业知识，尤其是销售能力的人（hustler）。

一个危险信号：当心创始团队，其成员都具有相似的培训和职能经验。在商学院创办的初创公司通常符合这种情况。

企业家必须预测投资者情绪。投资者成群结队，因此，风险投资很容易出现繁荣-萧条周期。当一个行业炙手可热时，风投们争相将该行业的初创公司加入他们的投资组合。但市场情绪可能会迅速恶化，一旦发生这种情况，投资者甚至可能会避开健康的初创公司。

马克·安德森 (Marc Andreessen) 表示，筹集过多资金的初创公司可能会“感染自满、懒惰和傲慢的文化”。导致的功能障碍可能包括：1) 过度招聘，由于过多的管理人员参与其中，决策制定速度相应放缓； 2) 进度延误，正如员工所说，“有什么紧迫性？我们有这么多现金。”

马克·安德森 (Marc Andreessen) 说：“与大公司打交道的不利之处在于，他可能会颠覆你——可能会以这种或那种方式踩到你并杀死你，但更有可能的是将你卷入糟糕的合作伙伴关系，最终让你退缩，或者只是让你在会议上浪费大量时间并分心。”

一些大公司只是“试一试”以了解初创公司的技术和战略——并可能窃取一些想法。对于其他可能真正感兴趣的人来说，合作伙伴关系在大公司的优先列表中排在后面。此外，大公司的交易撮合者经常故意拖延谈判以建立议价优势。他们知道这家初创公司同时在烧钱，可能会在绝望中做出让步。

创始人缺乏行业经验往往是“好主意，坏伙伴”失败模式的核心。毕竟，如果运营者缺乏执行它的知识和经验，那么一个有前途的想法只会让你走到这一步。此外，“想法很便宜，但执行很贵”这句格言在运营复杂性更高的行业尤其如此，这让缺乏行业经验的创始人举步维艰。

根据叶史瓦大学商学院院长诺姆·沃瑟曼 (Noam Wasserman) 的分析，当联合创始人是家庭成员或在创业前是亲密朋友时，联合创始人的关系就不太稳定——也就是说，更有可能以分手告终。与以前的同事或陌生人相比，拥有密切个人关系的联合创始人更难就角色和战略进行艰难的对话。他们担心随之而来的冲突会危及他们的个人关系。

昆西将制造外包给第三方服装厂，这是服装初创公司的普遍做法。然而，由于缺乏行业经验，创始人与这些合作伙伴之前没有任何关系。因此，当已有客户需要加快订单时，工厂有时会将 Quincy 的订单推到生产队列的后面。华莱士回忆说，“我们会问工厂经理，‘你们什么时候准备好这个？’他们会告诉我们两周。然后我们会出现，什么都没有准备好。我们会问，’这要花多少钱？他们的报价会比最初的出价高出 50%。”这些障碍扰乱了运营并导致运输延误。

早期初创企业在与老牌企业合作时普遍存在的风险。老鼠很容易被大象践踏。即使是善意的大象也可能笨拙且移动太慢而无法避免压扁老鼠。

创业教条认为增长是新企业的首要目标。相反，采用这种逆向方法，初创公司应该从小处着手，才能做大。

Nagaraj 承认他没有花更多时间与消费者谈论他们的约会偏好的原因是他迫不及待地开始建设。他对行动的偏爱是企业家的典型特征，他们常常争先恐后地开始行动。

非技术型创始人往往具有说服力并且善于建立人脉关系，并且经常可以招聘一名工程师来填补这一空缺。然而，工程师的高额报酬意味着现金流量表运行得更快，因此尽快构建和推出产品的压力越来越大。因此，工程师通常在团队对问题或解决方案有很好的理解之前就开始构建。

一些技术创始人避免采访潜在客户的另一个原因是，许多工程师太内向了，不会强迫自己去询问陌生人。

许多人容易受到误报的影响。与更成功企业的同行相比，陷入困境或倒闭的初创企业的创始人/首席执行官表示，早期采用者的需求与主流客户的需求存在更大差异。差异越大，误报故障模式的风险就越大。

通过以不可持续的速度扩张，Fab 与许多其他处于后期阶段的初创公司一样，陷入了速度陷阱。

对增长进行过度投资的第三个原因更为险恶：希望有一个更傻的人来买单。如果一位企业家知道她的行业陷入了抢地逻辑，尽管如此，投资者仍然高估了她的公司，她可能会发现一个利用投机泡沫的机会。她可以高价向天真的新投资者出售股票，尽管该行业亏损不断增加，但仍被其爆炸性的收入增长所吸引。公司的现有投资者可能会鼓励这一点，理由是如果公司可以在这场抢椅子游戏结束前被出售或上市，他们将看到巨大的回报。

但登月计划一旦启动，势头很大，很难转向新的方向。在初创公司花费数亿美元后，沉没成本就变得很大。自我防御行为会导致社会学家巴里·斯托所说的“尽管有越来越多的证据表明该战略存在缺陷，但仍将承诺升级为一项战略。

失败很少悄悄降临到创始人身上；它之前通常会有一系列没有成功的选择。

通常，失败是一件慢动作的事情：增长停滞不前，然后潜在投资者对冲说“我们需要更多时间考虑一下”。此类陈述的模棱两可让创始人抱有一丝希望（通常是错误的），但很难确定情况是否真的毫无希望。

创业失败是由于多种因素而不是单一原因造成的。