Crucial Confrontations
我们的整体目标只有一个，即学会在安全氛围中应对问题。千万不能抛出想当然的结论或尖锐的指责（这些行为都会让对方感到失去安全感），正确的做法是描述表现差异的事实。
在面对关键冲突时，无法成熟冷静地思考和处理问题只会让你处于被动。当你无法正常思考，开始做出愚蠢行为时，人们的关注点就会从犯错者转移到你的身上。
每一次冲突的成功化解，都是以安全感为前提和基础的。当对方感到忧虑紧张，感到失去安全感时，你讲的一切都是徒劳无益的；相反，如果你能创建安全感，就能和任何人谈论任何问题，其中自然包括对方违反承诺的问题。
当出现下列两种情况时，人们会感到缺乏安全感： （1）你没有把他们当做平等的对象看待（你的言行没有体现出相互尊重）； （2）你不关心他们的目标（你的言行没有体现出共同目的）。
尊重感的缺乏通常都是以非常细微的方式流露出来的，有时候甚至只是眉毛的微微一抬，就会给对方留下你不尊重他们的印象。
只要对方感觉到你认为他们是能力不足的、懒惰的，或是产生比这更糟的感受，那你解决关键冲突的努力就算是泡汤了。
如果你要谈的是禁忌话题，高度敏感的话题，或者是在你这个职位上的人一般不会谈论的话题，一定要先征求对方的同意。你要表现得彬彬有礼，不要未经许可就大大咧咧地和对方讨论敏感话题。征求对方同意是一个非常显著的信号，它能证明你很尊重对方。
如果在你提出自己的看法时，对方表现出自我防御的心理和行为，你的当务之急是打消他们的不安全感。具体做法是跳出谈论内容，重建安全讨论气氛。
尽管有时候人们的行为有些令人不快，或者是违反自己所做的承诺，但真正让我们感到苦恼的并非这些行为本身，而是因为我们觉得对方的做法可能动机不纯。
对方并不是没有观点的人，公然排斥他们的看法对任何人都没有好处。
吸引对方参与解决问题，实际上等于你为他们赋予了行动权力。这是一个一举两得的好办法，不但能提供解决问题的方法，而且能激励解决问题的动机。
冲突是解决问题和维系人际关系的最佳选择。
形成自己的看法，不要人云亦云。在没有获得第一手资料的情况下，不要把他人的传言当做事实。
要想和他人形成更丰富的人际关系，你应当邀请他们去吃饭，不要谈什么公事，只要闲聊就好。
我们必须考虑的第一个问题是：哪些才是我们需要在关键冲突中面对的正确问题？
CPR思维法：
问题初次出现时，你要和对方谈论的是内容（content），即发生的事实。
当问题第二次出现时，你要和对方谈论的是模式（pattern），即重复发生的情况。
当问题继续发生时，你要和对方谈论的是关系（relationship），即这样做对我们之间有什么影响。
我们习惯于把问题归咎于他人而不是自己，从来不肯做出半点主观上的努力。
一次爆发，每一句咒骂，每一条威胁，其实根本无法解决问题，只会增强了犯错者坚定自卫的决心。
如果某种不太可能出现的结果足够糟糕的话，我们往往会在大脑中将其描述成必然事件而非概率事件。
如果你无法有效应对违反期望的行为，你肯定会遭受重大的个人、社会和组织损失。
意见领袖之所以能发挥重要影响力，是因为他们最擅长直接面对同事、员工和老板，勇于让对方承担起应负的责任。
当问题出现时，在糟糕的企业中人们会以沉默作为逃避方式，在一般企业中人们只会向有关权威反映情况，在优秀的企业中人们会随时随地和任何人展开关键冲突。
一方试图交流另一方保持沉默是造成夫妻关系紧张的重要原因。在这种情况下，双方不但无法有效沟通，这种行为还会堵塞所有解决问题的途径，让情况变得越来越糟。
为了让另一半和你讨论敏感话题，有些人很喜欢抛出大段大段的道理让对方感到内疚，感到像木偶一样受到操纵。那么，人们为什么会这样做呢？答案是对权力的迷恋。对有些人来说，权力是至高无上的，他们对权力的热爱远远超过对人际关系甚至是对问题结果的重视。
(行为发展模型图)
我的问题是喜欢把所有问题都压在心底，我无法表达愤怒，而是慢慢在内心郁结痛苦。 ——伍迪·艾伦
护理人员无论如何都不能反对医生的观点，永远都不能。
我们在生活中每时每刻都要面对关键冲突。我们设定了明确的期望值，但身边的人总是无法实现自己的承诺，因此我们会感到非常失望。
第三种选择，即在高度两极化的“对抗或逃避”之间建立微妙平衡的能力。
当我们使用“关键冲突”表达时，其具体含义如下：冲突意味着要和某人进行面对面对抗，让对方承担起应负的责任。
我们在调查中发现，在企业和机构中可发挥影响力的人并不局限于领导者，为此我们把研究范围扩展到了所有的意见领袖。在他们当中，有些人身居领导职位，有些人则是普通员工，但他们的共同特点是都是同事眼中最有权威和最有效力的人士。
意见领袖之所以能发挥重要影响力，是因为他们最擅长直接面对同事、员工和老板，勇于让对方承担起应负的责任。
他们的特点是不但能够面对和快速解决问题，更重要的是（这一点才是他们与众不同之处）能够在此过程中提升人际关系。
能否让他人对自己的行为负责，其关键在于一个人施加影响力的能力。
并不是每个意见领袖总是能取得成功。我们无法保证本书介绍的技巧能让你永远得到想要的一切，或是奇迹般地把身边的人转变成你喜欢的类型。
他不敢说：“这样起飞太危险了，我觉得这样要出人命的！”虽然他的确是这么想的，按终究没有说出口，他觉得最好对飞行员保持礼貌。
1986年1月28日“挑战者”号航天飞机在空中爆炸。早在事故发生之前几个月，已经有几位工程师私下表示忧虑，担心如果温度足够低的话O形密封圈可能会失效。但是，谁又有胆子把这个信息报告给上级呢？
17年后，当“哥伦比亚”号航天飞机爆炸时，这次事故并不是密封圈导致的，但是它也存在同样的深层原因，即人们不敢公开表达自己的顾虑。
负责调查第二起爆炸事故的人员表示，原因在于美国国家航空航天局（NASA）的工作环境太过压抑，提出安全问题的员工虽然不会被炒鱿鱼，但会被调离岗位负责其他工作。在这里，没人倾听他们的意见，他们被视为“效率低下”的员工。
关键冲突是所有长期家庭问题和组织问题的根本原因。面对违反承诺的行为，人们不是视而不见就是处理方法不对，总是走入两种极端。
对企业来说，不配合团队工作简直如同叛变一样罪不可赦。
在每一次国家灾难、组织破产和家庭纠纷中，我们都会发现相同的根本原因，即人们在面对关键冲突时往往不知道该如何反应。
如果问题无法得到解决，一件简单的小事必将演变成长期麻烦。
在面对可能出现的灾难时，有些人的反应是出奇的平静。他们不会直接面对问题，坦率说出内心的想法，而是想办法拐弯抹角、转变话题或是完全退出人际互动。
还有些人则完全相反，他们摆脱痛苦折磨的方式是诉诸暴力行为。由于担心无人倾听自己的意见，他们会迫使他人接受其想法。他们经常打断别人的讲话，夸大自己的言论，攻击他人的观点，制造令人不悦的评论，直至以辱骂等方式威胁对方。
当问题出现时，在糟糕的企业中人们会以沉默作为逃避方式，在一般企业中人们只会向有关权威反映情况，在优秀的企业中人们会随时随地和任何人展开关键冲突。
新的系统无法工作并不是因为它不够好（实际上新系统要比老系统功能强大得多），而是因为——用管理层的原话来说是：“员工不知道如何面对无法胜任工作的人。”
规定、系统和程序，这些都是鼓励实现变革的方式，如果人们不知道如何消除彼此之间的行为差异以及由此产生的失望感，那么这些方式本身根本无法正常发挥作用。
令人吃惊的是，这些员工居然全都接受使用暴力是家常便饭的残酷事实。对他们来说，监督员的工作似乎从来都是在咆哮、羞辱和威胁员工，偶尔拳脚相加也不是什么稀罕事。
这些员工如此冷静，其中的原因或许是因为他们自有一套报复手段。当受到监督员的冒犯时，他们会不做声色地回去工作，暗中把好好的胶合板磨成毫无用处的废料。这样一来，监督员的工作就出现失职，很可能因此丢掉工作。
对于这些发生在管理者和员工之间的“攻防战”，其最大的受害者是企业。
根据美国工作者全国调查统计，有44%的员工称自己可以在工作中偷懒或缺勤而不会受到开除惩罚。
在一项令人吃惊的调查中，研究者假扮医生给护士打电话，让她们对患者进行药物治疗。这种做法违反了四项医院规定，第一，护士并不知道医生到底是谁；第二，医嘱不得通过电话下达；第三，医生要求使用的药物未通过医院批准；第四，医生规定的用药剂量大大超过允许范围，可能对患者造成伤害。可是，在明知会违反规定的情况下，调查发现居然有95%的护士服从医生的命令（当然，调查到此会终止，不会让护士继续进行下去）。
面对同事不注意经常清洗双手的问题，很多护士和其他医疗行业从业者都不愿主动面对。这种现象造成的结果是，在美国大大小小的医院中每年会发生200万起的感染事故，专家认为其中绝大部分是由于医疗工作者不卫生的接触所导致的。
研究者只需观察夫妻15分钟的对话即可判断出他们的婚姻质量。
当儿童进入学校之后男生会欺负弱小，女生会排挤同学
如果你无法有效应对违反期望的行为，你肯定会遭受重大的个人、社会和组织损失。
对于熟练掌握应对关键冲突能力的人来说，他们在开口之前必须保证依次考虑过以下两个方面。
·必须确保面对的是正确的问题
·必须确保脑中的想法（即各种事实、说法和情绪），能帮助自己把冲突对方视为和自己一样的人而不是十恶不赦的坏蛋；必须学会通过重建事件经过的方式控制自己的强烈情绪
你要面对的问题有很多，不可能全部解决，至少不可能一次性全部解决。其次，你必须决定是否有必要开口表达自己的观点。
我们必须考虑的第一个问题是：哪些才是我们需要在关键冲突中面对的正确问题？
当人们反复犯同样的错误时，善于发现问题和面对问题的管理者会在每次员工犯错时重新确定问题的性质。
第一次发现员工迟到，那就是迟到问题；第二次发现员工迟到，要面对的是无法兑现承诺的问题；第三次发现员工迟到，就要考虑对违反公司纪律的行为进行处罚了。
如果你发现自己一直纠缠于同一个问题无法自拔，那很可能是因为没有抓到本质，忽略了真正需要解决的核心问题。
他激动地说：“我最受不了的是她在利用我们的朋友关系。这么说是因为她是我的邻居，以前帮过我不少忙，现在她不肯按照我的要求去做，是因为她知道我们是朋友，而我不会处罚自己的朋友，至少我的感觉是这样的。”
他之所以对对方每一次的迟到行为感到气恼，是因为一直都没有找到解决困扰他的真正问题。换句话说，前台的迟到行为只不过是露出水面的冰山一角，而利用朋友身份占便宜这个问题才是冰山本身。
实际上，很多人甚至根本没有意识到他们要讨论的核心问题是学校和家长之间缺乏合作。大家都情绪激烈，把那位咄咄逼人的母亲当作了要解决的问题目标。老实说，在实际工作中很多人也的确是这样做的。
对那些坐在家里紧张不安地等待女儿晚归的家长来说，他们并没有意识到自己真正担心的不是晚归这件事本身，而是女儿的不懂事，不知道应当打个电话通知家里，让家人不必担惊受怕。可以说，很多人在面对这个问题时根本不清楚困扰自己的关键是什么。
要想最大程度地减少他人违反承诺的行为，你必须具备足够的耐心，有冷静辨别问题轻重缓急的能力以及准确描述问题的能力。
CPR思维法
问题初次出现时，你要和对方谈论的是内容（content），即发生的事实。例如：“昨天你在午宴上喝多了，神志不清，大声叫嚷，取笑客户，让公司丢尽了脸面。”
当问题第二次出现时，你要和对方谈论的是模式（pattern），即重复发生的情况。例如：“这可是第二次出现同样的问题了，你答应过这种事不会再发生，现在我觉得你是一个无法兑现承诺的人。”
当问题继续发生时，你要和对方谈论的是关系（relationship），即这样做对我们之间有什么影响。
让我们的主人公感到烦恼的是他们根据他人的潜在目的得出的结论，这些才是我们最终需要面对的真正问题。
对于你确定的种种问题，其中哪些是虚构的，哪些是真实的，哪些是需要面对的，显然没有简单的一刀切式的判断规则。
他们不守承诺，而且目中无人，说话做事都很傲慢
对于后面这件事，保持缄默并不是明智的选择，因为你的选择不会让对方有所改变。如果对方食言这件事让你感到深受困扰，你是不可能天衣无缝地掩饰自己内心的负面感受的。你当然可以把怒火强压下去，但它们迟早会以可怕的方式爆发出来。换句话说，如果你面对问题选择沉默，那你的行为必将对此做出应对。
当你观察到一个问题，感到非常懊恼，但决定保持沉默时，你的感受不仅会通过面部表情和其他非语言行为得到流露，而且会以其他方式宣泄出来，如冷嘲热讽、损人玩笑或是不合逻辑的推论等。
当你试图保持沉默时，你的身体语言却在不断发出相反的信号，或是通过讽刺挖苦的语气来暗示真实情绪，这些现象说明——你应当开口表达内心想法了。
有时候，人们不愿说出内心的想法是因为他们感到很孤立。你发现了一个问题，但是担心自己是唯一关注该问题的人，其他人对此根本不感兴趣。你心中暗想这可怎么办？
对于这些问题，尽管你很担心，尽管你的良心在蠢蠢欲动，但你还是选择了沉默。
尽管人们的判断正确但最终却采取保持沉默的做法，关于这种现象不少学者曾做过深入研究。例如，所罗门·艾斯克（Solomon Asche）曾列举过一些情景，在这些情景中人们不但会因为观点和他人不同而保持沉默，他们甚至宁愿说谎也不愿表达自己的异议。
羊群效应和服从权威意识可以迫使人们做出违背内心真实想法的举动。这些现象对关键冲突的影响方式是，如果社会压力会导致人们说谎，那它也一定能迫使人们保持沉默。
至于如何说服自己保持沉默，我们通常有两种常用手段，一是忽略沉默的代价，二是夸大开口的代价。
人是一种很奇怪的动物，非常善于想象可能发生在自己身上的坏事情。在思考如何开口面对问题的时候，我们经常会认为自己会承受非常可怕的后果（哪怕这种情况可能根本不会出现），然后为这些并不存在的念头深深困扰。
如果某种不太可能出现的结果足够糟糕的话，我们往往会在大脑中将其描述成必然事件而非概率事件。
我们习惯于把问题归咎于他人而不是自己，从来不肯做出半点主观上的努力。
千万不要让恐惧感影响你的判断力，本来你是有能力应对问题的，但恐惧感会迫使你隐忍不发。
你发现和某位供应商合作有问题，对方的做法违反相关的管理规定。但是，你和对方只是在某项目中合作过一次，此后就再也没有联系过。对于这种情况，重翻旧账是完全没有必要的。
每个家庭和公司都有一本难念的经，必须根据具体情况分析哪些问题可以面对，哪些问题应当顺其自然，并不是所有的期望、协议和承诺都具有相同的约束力。更糟的是，在有些组织机构中人们根本就不重视兑现承诺，至少他们的责任感很低，让人难以信任和预测其行为方式。
有时候合法的事情未必合乎情理，你的观点正确不代表能得到别人的支持和拥护。
当其他人都保持沉默而你要面对问题时，当你准备让人们承担高于常规要求的责任时，一定要发出通知，让别人了解你的要求，表明你和其他人的不同之处。
固守自我价值诚然十分可贵，但如果这种做法会让你的同事蒙羞的话（如讥笑他人不够警觉，吹嘘自己的表现等）就有些得不偿失了，因为你在坚守自我价值的同时牺牲了另一项重要精神——团队意识。
有些父母会对子女提出某种行为要求，但又经常取笑孩子缺乏辨别能力，这种做法对孩子的精神健康是很不利的。言行不一必然会导致孩子缺乏安全感。
当问题初次出现时，你要讨论的是问题本身，即内容；如果问题继续出现，你要讨论的是模式；当问题的影响范围涉及你和他人的交往时，你要讨论的是关系。
你是否注意到一个现象？凡是走得比你慢的都是傻子，凡是比你走得快的都是疯子。 ——乔治·卡林
根本原因到底是怎样的并不是问题的关键。如果管理者是带着强烈的负面情绪去面对冲突，不假思索地认为自己完全正确，那么事情的原委究竟如何根本就不重要，他们面对问题的结果很可能只有一个，即两败俱伤。
冲突气氛早在你认定对方有错，对他们感到愤怒，认为自己完全有理的那一刻起就已经奠定了。可以说，关键冲突能否进入正确的轨道，能否得到顺利解决，取决于我们对事件第一时间的瞬间感受。
人们并不像普遍认为的那样能准确地对行为进行归因分析，我们很容易草率地得出负面的结论。
我们经常会犯一种初级错误，即假定人们仅仅出于性格问题（即通常所称的动机）去做出某种行动。
大多数情况下人们在判断他人行为时采用的是品质分析法而不是环境分析法。我们总是认为，人们之所以会做出某种行动，是因为其无法控制的个性使然（即品质问题），而不是因为情境压力使然（即环境）。
我们之所以会犯归因错误，是因为在观察他人时，我们更容易看到的是他们的外部行为本身，而不是隐藏在这些行为之后的影响因素。与此相反，我们在思考自己的行为方式时，总是能敏锐地觉察到左右我们选择的潜在因素。
我们在判断问题时很容易形成双重标准，认为别人做坏事是因为他们本来就是坏人，而我们做了坏事则是因为身不由己。
实际上，人们经常会做一些违心的举动，是因为社会压力，因为没有其他选择，或是因为受到了其他力量的影响，而不是什么个人本性使然。
基本归因错误 认为别人做出反常之事是因为其本性使然或喜好如此，忽略其他潜在动机的影响
如果这个人以前曾让你吃过苦头，你得出的结论恐怕就非常草率了。你会说她一向不值得信任，或是总喜欢批评你。这种十分糟糕的情形就像你站在瓢泼大雨中还要忍受偏头痛的痛苦折磨一样。
在长达25年的冲突行为研究过程中，我们发现绝大部分被观察者都倾向于逃避面对违反承诺、违背期望或其他错误行为问题。
随着这些问题对你的骚扰和折磨日益加深，最后你会发现自己忍无可忍，一改往日的沉默不语，表现出巨大的暴力倾向。
情绪的突发性暴力宣泄，基本上全都是由于长期默然承受痛苦压力而引起的。
实际上，只要你采用暴力形式面对问题，结果必然是非常可怕的。
当我们受到体内激素的影响变得极度愚蠢时，往往会形成荒谬可笑的观点。例如：“我的确对他们很粗暴，但对这些人不粗暴不行。你不用鞭子抽着，他们就不走，靠讲道理行不通。”
没有人活该遭到粗暴对待，无论是身体上或精神上都不应承受暴力，这样做对他们没有好处。
在涉及人们的情绪问题时，粗暴对待他人绝对不是造福，而是在毁灭他人。
成功的管理者、教练和父母从来不粗暴对待他人。
无论在家庭中，在工作中还是在运动场上，任何形式的粗暴虐待行为都是极其错误的，都是必须杜绝的！
一次爆发，每一句咒骂，每一条威胁，其实根本无法解决问题，只会增强了犯错者坚定自卫的决心。
在面对关键冲突时，无法成熟冷静地思考和处理问题只会让你处于被动。当你无法正常思考，开始做出愚蠢行为时，人们的关注点就会从犯错者转移到你的身上。
主观臆断的危害在于，它让我们无法把犯错者当做一个正常的人，而是当做一件东西，或者说好听点当做一个恶棍来看待。
尽管他们犯了很严重的错误，但这并不能否认他们依然是一个人这个事实。
解决高手总是先设定良好的讨论气氛，努力避免做出主观臆断。
对于问题解决高手来说，他们在观察到问题之后的做法是努力补充和还原整个事件的真相。
我们不应把违反承诺的人看成是动机不明的，因此认为他们既自私又麻木；而是应当考虑到这样一种可能性——或许他们已经尽力去做了，只不过遇到了某些障碍或难题。
圈子压力是造成愚蠢决定的重要原因。
在没有得到全面信息的情况下，千万不要贸然下结论。
当你的行为举止或处理问题的方式会导致他人抵抗时，他们往往有意保持沉默，拒不履行自己的承诺，而你还蒙在鼓里，根本没有意识到自己才是问题的真正原因。你会听到各种借口，但得不到任何真正有效的信息反馈，当你身居重要管理职位时更是如此。
聪明的管理者和父母都知道，你不可能既奖励A又让B感到满意，这是非常愚蠢的念头。
在很多城市的老城区，销售毒品被很多边缘青年视为致富的重要手段，这种情况让城市管理机构头疼不已。实际上，造成这种行为的原因不仅仅是其他人的教唆（即他人影响），更重要的原因是经济利益。除非这些年轻人能找到其他获得经济来源的途径，否则销售毒品这个社会毒瘤很难被彻底清除。
面对孩子今天要名牌球鞋，明天要名牌跑车的无理要求，一位父亲感到疲于应付。一天晚上，他突然想到，或许可以用公布信息的方式来面对关键冲突，于是开诚布公地和孩子进行一次谈话，把家里的财务状况告诉对方。结果他的女儿竟然破天荒地提出要求做夜工，帮助家里解决经济问题。
也许，人们无法实现承诺，只是因为他们不知道该如何去做。同样，学会探索事件真相还有助于我们从源头扼制愤怒感。
努力避免想当然的心理倾向，把对方想象成十恶不赦之徒，因为这样会驱散我们了解事实真相的好奇心，以错误的言行举止破坏顺利解决问题所需的良好气氛。那我们怎样才能做到这一点呢？答案就是努力还原事件真相。 必须努力避免
在处理棘手的问题或违反承诺的问题时，员工很少看到管理者解决问题的方式，它们通常都是关起门来私下解决的。
错误的面对方式
兜圈子
打哑谜
诿过
有些中层管理者错误地认为，只要把自己的上级描述成恶人，那自己就能成功地扮演好人的形象。很多父母也喜欢这样做，经常靠批评诋毁另一方来彰显自己是正确的。
让对方费解
描述表现差异
·创造安全开场； ·向对方描述你的看法； ·以一个问题结束开场白。
如果对方令你失望，在面对冲突时你首先要做的是描述行为表现差异，即你的预期结果和观察到的实际结果之间的差距。例如：“你说过晚饭之前会整理房间的，现在已经九点钟了，可房间还没整理。”
每一次冲突的成功化解，都是以安全感为前提和基础的。当对方感到忧虑紧张，感到失去安全感时，你讲的一切都是徒劳无益的；相反，如果你能创建安全感，就能和任何人谈论任何问题，其中自然包括对方违反承诺的问题。
当出现下列两种情况时，人们会感到缺乏安全感： （1）你没有把他们当做平等的对象看待（你的言行没有体现出相互尊重）； （2）你不关心他们的目标（你的言行没有体现出共同目的）。
在初次描述行为表现差异时，如果你的音调、面部表情或话语让对方感到得不到尊重，对他们来说这就是不利的事情正在发生。
尊重感的缺乏通常都是以非常细微的方式流露出来的，有时候甚至只是眉毛的微微一抬，就会给对方留下你不尊重他们的印象。
只要对方感觉到你认为他们是能力不足的、懒惰的，或是产生比这更糟的感受，那你解决关键冲突的努力就算是泡汤了。
通常情况下，我们总是过于关注冲突的具体内容，以至于忽略了观察对方是否感到不安，是否需要重建安全氛围。但是，尽管难以掌握，它却是唯一有效的问题解决之道。
要想真正地尊重对方，我们必须给予对方怀疑的权力，必须学会还原事实的真相，必须把对方视为充满理性、神智健全的正常人。这种态度最终会影响我们的行为举止、遣词造句以及表达方式，让关键冲突的讨论氛围变得更安全。
对比法，
首先，你必须想象出对方可能得出怎样的错误结论，然后马上向对方解释你没有这个念头；紧接着，作为对比内容，你必须说明你的真实意图是什么。
“别误会我不喜欢跟你合作，实际上我对咱们的合作很满意，我只是想和你探讨一下如何共同决策的问题。”
“我没说你在会议上反对我这件事不对，要做出最好的选择肯定要听取每个人的意见，我只是觉得大家认为你的表达方式有些偏激。”
“我知道你已经尽了最大努力来提高成绩，我对你的努力非常满意，对你取得的成绩感到很骄傲，我只是想和你分享一些学习心得，这样或许能帮助你更好地维持学习成绩。”
如果你觉得对方会感到受到冒犯或是会出现防御行为，一定要在开始阶段消除对方的误解，说明你的真实意图。
让对方知道你的目的非常单纯，即解决问题，想让事情变得对双方更有利。也就是说，你必须关注对双方来说都很重要的目标，而不是只顾自己不顾对方的目标，这种做法就是建立共同目的。
如果你要谈的是禁忌话题，高度敏感的话题，或者是在你这个职位上的人一般不会谈论的话题，一定要先征求对方的同意。你要表现得彬彬有礼，不要未经许可就大大咧咧地和对方讨论敏感话题。征求对方同意是一个非常显著的信号，它能证明你很尊重对方。
当别人做出某些行为时，你会产生见闻（看到行动过程、行动结果或两者兼而有之），你会想当然地虚构一个动机来解释对方的这种行为，然后在此基础上你会形成特定感受，最后这种感受导致你做出某种举动。
作为一条基本原则，在向对方描述你的看法时，最好的做法是陈述事实，描述你看到和听到的事件，而不是抛出自己虚构的情节。
尽管有时候人们的行为有些令人不快，或者是违反自己所做的承诺，但真正让我们感到苦恼的并非这些行为本身，而是因为我们觉得对方的做法可能动机不纯。
如果在你提出自己的看法时，对方表现出自我防御的心理和行为，你的当务之急是打消他们的不安全感。具体做法是跳出谈论内容，重建安全讨论气氛。
你有两个问题，一是违反价格规定，即整个事件的内容或表象；二是露易丝未能遵守对你的承诺，这是一个全新的问题。实际上，很多人都意识不到这两者之间的区别。
我们的整体目标只有一个，即学会在安全氛围中应对问题。千万不能抛出想当然的结论或尖锐的指责（这些行为都会让对方感到失去安全感），正确的做法是描述表现差异的事实。
你的权力对于解决问题来说并无多大帮助。实际上，在很多情况下，当你觉得自己的权力对对方的动机影响力越大时，结果反而越不理想。
只要你认为恐惧感是所有行为背后的主要动机影响力，你就会为沉默或暴力应对问题找到永久性借口。
你掌握的权力和能否有效激励他人并无多大关系。要知道，我们曾观察到很多几乎毫无权力的人，他们也能成功地影响上司和老板的行为动机。
赤裸裸地动用权力去命令别人，这样做可以支配他们的身体，甚至可以让人们以新的方式行动，但很难让对方心悦诚服地配合。心灵和意志上的改变源自于人们对行为意义的深入理解和全新认识。
当你感到怒火中烧，很想用权力或淫威对他人施加影响时，脑中必须马上拉响警报。如果我们不能及时控制这种冲动，最后肯定会付出惨重代价。
每当我们迫使人们屈从于自己的意志时，这种做法都会营造出凄凉孤独的工作环境。互相信任和友情关爱付之东流，同事之间谈笑风生的场面随之而去，彼此之间坦诚相待解决问题的情形不复存在。
习惯于利用权力驱动他人是一件非常可怕的事。当我们这样做时，我们和他人之间的关系就会发生永久性改变，我们会从令人尊重的合作伙伴变成让人害怕的强制实施者。这时，我们便开始付出代价了。
当安全感消失之后，对方马上会变得高度自我防御，最后表现出毫无原则地抵制我们的观点。
对大部分家庭和企业来说，他们的问题冲突并没有这么激烈，但受到压迫摧残的一方还是会以各种方式表达不满。他们表面上会按你的要求去做，但背地里却消极怠工，并不把你的命令当回事。他们会花大把时间向别人抱怨，逐渐失去工作的重心。
或许，对每个企业来说可避免的最大成本应当是精力损失，每当管理者滥用权力命令他人时便会出现这种损失。
当管理者在室内时，专制型（权力式）管理团队的产量最高；与此相反，当管理者离开时，强迫行为下实现的产量最低。也就是说，如果人们仅仅是因为害怕管理者才工作的，那么当恐惧感消失时这种强迫式动机也会随之消失。
有不少家长选择掏钱奖励孩子阅读，他们的想法很简单，只要付钱孩子就愿意读书，只要孩子们读起书，他们自然就会喜欢上阅读。但不幸的是，外部奖励往往会扼杀内心的满足感，这些孩子读书的目的是为了得到零花钱，而不是为了阅读本身。因此，一旦你不再支付现金，他们马上会丢掉书本，重新投入电视和游戏机的怀抱。
如果你一直使用某种奖励方式鼓励人们去做本来就是他们分内的事，希望这样能让结果组合变得更好，这种做法其实很危险，因为它会破坏甚至摧毁这件工作带来的内心满足感，而且会把人们的注意力从工作本身的合理原因转移到其外部奖励条件上去。
特别的奖励应当留给特别的工作表现，而不是随便用于激励员工本来就应该完成的任务。
“要是你继续看电视不去写作业，成绩就会越来越差，以后没法进入好学校，没法找到好工作，挣不到很多钱，永远也开不上自己的保时捷。”
你的动机应当是以一种互惠的方式解决问题，除此之外的做法都会导致对方陷入沉默或暴力应对的结果，而不是积极顺从地配合你实现目标。
如果你注意到对方开始变得紧张不安，必须马上跳出交谈，重申你的明确目标，以此来重建安全气氛。
他们就是不想做你分配的工作，你要做的是让他们相信这样做是必要的，与此同时你必须小心谨慎地表达自己的观点，不能让他们产生抵触感。也就是说，你必须清楚如何解释任务的重要性，还不能草率地动用权力或规定恐吓对方。
你必须不停寻找和尝试，直到发现对方认同的价值。
有时候，尽管你尝试了各种努力，但结果仍无济于事，这时你不得不考虑采用惩罚手段来约束对方的错误行为了。或许，对方所希望的是需要你采取立即行动。
当你对某人实施处罚时，其他人首先关注的是你的做法是否公平，即这个人是否得到了公平的对待。因此，在处罚员工的问题上一定要做到一视同仁。
一旦决定实施处罚，一定要坚持到底，不可犹豫不决。你一定要按照规定完成处罚，不能因为对方的反抗打退堂鼓。既然需要采用处罚手段，那就必须坚持到底。如果你摇摆不定，就会给人们留下色厉内荏的印象。
如果你已经解释了和特定行为相关的自然结果，但对方仍缺乏行动动机，而你又不能强加自己的意志去驱动他们，在这种情况下该怎么办？
例如，从现在起你不必再向不靠谱的合作伙伴分配关键任务。虽然她喜欢做重要工作，这样安排会让她有些失望，但这样至少能让对方明白你为什么会这样做。
对于那位脾气火爆而且拒绝做出改变的老板，你可以这样应对，当他再次发火时，你和同事先退避三舍，给他点儿时间去自我冷静，然后再找时间和他进行有效的交流。
对于那些长久保持错误行为的人，我们应当做到以下两点。
第一，我们应当避免和对方产生关键冲突，这样我们就不用帮助对方了解其行为结果。
第二，我们应当设计一个权宜之计，让对方可以继续自己原来的做法，浑然不觉有任何不妥之处。
有位医生能力不足，我们可以小心地做出调整，把重要的手术安排到他不值班的时间。如果父亲一向脾气暴躁，我们可以给他买一台独立的宽屏幕电视，让他在自己的世界里怡然自得。
在结束冲突时，你应当制定一个计划，说明何时何地由谁来完成什么任务，然后确定跟踪时间以便检查计划的执行情况。
我们必须百分之百地确定没有把动机和能力混为一谈。尽管这两者是完全不同的概念，但人们很难清楚地说出他们到底是不想做还是不会做。
有时候人们会把问题的真正原因故意隐藏起来秘不示人。如果他们担心无法完成工作或不愿完成工作的事实会给自己带来麻烦，他们会掩盖事实以避免出现新的问题。
事实表明在很多情况下，那些喜欢违反规定或是不服从上级命令的员工经常性地隐藏这样一个事实，即他们无法完成被安排的任务，这种情况可以说非常普遍。正因为这样，他们宁愿选择受到处罚甚至甘受被解雇的风险，也不愿让人发现这个令人羞耻的事实。
或许，隐藏真正原因最常见的情况是，人们习惯于用虚假的能力问题来掩盖自己缺乏动机的事实。当人们以为老板并不关心工作进展，没想到对方突然询问任务是否完成时，这种情况便会经常出现。在这种情况下，抛出能力障碍作为借口要比承认自己不愿努力好得多。因此，他们肯定不会说：“我还有更重要的事要做。”而是扯出下面的弥天大谎： “我是准备来参加晨会的，不过闹钟没响，今天没起来。”
最好的管理者的做法并不是简单地鼓励人们不断去完成令人痛苦，难以接受和讨厌无聊的工作，他们更善于帮助人们想办法缓解工作中的痛苦，简化工作中的难题，打消工作中的无聊。
为了让另一半和你讨论敏感话题，有些人很喜欢抛出大段大段的道理让对方感到内疚，感到像木偶一样受到操纵。那么，人们为什么会这样做呢？答案是对权力的迷恋。对有些人来说，权力是至高无上的，他们对权力的热爱远远超过对人际关系甚至是对问题结果的重视。
期望摆脱困难无聊的工作并不能说明人们存在性格上的缺陷，实际上聪明的工作者都是这样做的。
效力=精确性×承诺
如果一项解决方案在策略上存在缺陷，但实施者做出了全面承诺，这种方案要比那些策略上完美无缺但实施者拒绝执行的方案在效力上高得多。
对方并不是没有观点的人，公然排斥他们的看法对任何人都没有好处。
换句话说，吸引对方参与解决问题，实际上等于你为他们赋予了行动权力。这是一个一举两得的好办法，不但能提供解决问题的方法，而且能激励解决问题的动机。
吸引对方参与解决能力障碍问题绝不是什么噱头，你必须真心实意地想要听取对方的意见才行。
对刚刚上任的管理者来说，他们不愿询问下属的意见的原因在于，他们认为如果不表现出对工作万事通的样子，会让大家感到自己能力不足，不具备当领导的资格。在他们看来，征求他人的意见是一种愚蠢的做法，只会让人感觉自己软弱无力。在面对遇到能力问题的员工时，此类管理者会拼命罗列各种观点，以此证明自己是合格并胜任其职位的。
自信的管理者并不耻于对员工说出这样的话：“这个我还真不知道，你们知道答案吗？”
他人对工作中发挥的推动或阻碍作用其实很容易讨论清楚。
尽管如此，当对方担心这样做会有“出卖同事”的嫌疑时，他们便会给朋友打掩护，顾左右而言他，回避问题的实质。因此，你仍需营造安全氛围，让对方毫无顾虑地谈论其同事的影响。注意，在谈话过程中不要流露出“指认真凶”的语气，因为你的目的不是要责备或惩罚某人，而是要寻找和消除能力障碍。
能否成功找到问题的根本原因，取决于你把交流对象视为和你一样正常的人还是把他们看做十恶不赦的恶棍。
为了重建安全氛围，你应当指出双方的共同目的，向对方保证你关注他们的顾虑。你应当使用对比法澄清对方的误解，如果有必要还应当向对方道歉。总之一句话，你必须恢复谈话的安全氛围，如果不这样做，就永远无法解决先前处理的问题。
当家庭成员之间任由对方违反承诺，忽视由此产生的后果时，他们必然也会承受巨大的痛苦和折磨。在教育子女方面，无约束式责任是导致青少年犯罪和缺乏安全感的重要原因。
怎样才能做到既专注又灵活呢？其实很简单。在所有涉及个人责任的场合中，你只需牢记这样一句话即可：“如果有任何新情况发生，记住要在第一时间通知我。”
绝大多数企业（同样也包括家庭）都会遭遇这样的经历： 结果=毫无结果+完美的借口
跳出老问题，宣布改变话题，面对新问题，找到令人满意的解决方案，然后决定是否回到老问题继续讨论，这就是应对突发性新问题的具体步骤。
要想形成强烈的情绪，我们必须编织一个带有强烈价值观的情节。例如，某个同事故意让你失望，那她就是不尊重你。你的老板让你反复检查工作，那是因为他不信任你。同事乔丹得到晋升，那是因为选拔制度不公平。你的女儿开车太快，那是因为她不在乎你的安全。这些全都是非常重要的价值观，因此你会感到非常恼火。
第三个选择，即暂时退缩，给自己赢得回旋的余地和时间。或者说，给自己争取一些战略延迟。例如，你可以这样应对： “这样吧，我需要再深入了解一下情况，我们回头再谈这个问题。”
如果你的情绪没有失控，但一时之间找不到合适的表达继续讨论，也可以采用战略延迟的手段。找个安静的空间，想想怎么说才会更私密、更安全、更准确，有了新的方案之后再去面对对方。
如果你的情绪尚未失控，但感觉到自己马上就要发脾气了，也可以采用战略延迟手段。
你的计划必须包括以下四个关键要素： ·何人； ·何事； ·何时； ·后续检查。
在应对关键冲突时，最后千万不要以为对方模棱两可地点一下头就解决了问题，以为这样他们就会遵守承诺。如果你想实现货真价实的承诺，就必须让对方有机会对你做出的具体约定清晰地说出“好的，没问题”。
积极面对那些棘手麻烦的难题吧，因为其中蕴涵着人生最重大的机遇。 ——拉尔夫·马斯顿
你不能在大脑中虚构可怕的故事情节，然后根据这些情节做出相应的举动，而是应当探寻问题的事实真相。
无论情况多么严重，会给我们带来多大痛苦，我们还是习惯于逃避面对错误行为。原因很简单，我们总是认为得过且过要好于去冒惹祸或是丢人的风险。
过度地压抑自我，总有一天会让我们爆发出激烈的负面情绪。
我们便陷入一个从沉默不语到暴力相向的两极化行为怪圈。一开始我们会想“我怎么能说出这样的话呢”，于是我们便保持沉默；当压抑到一定程度时，我们会想“我再也忍受不了这种折磨了”，于是我们便暴力相对。这种行为循环很像是社会生活版的量子力学，我们总是从一个极端跳到另一个极端，中间没有丝毫的缓冲地带或过渡空间。
事实是，沉默或暴力，这两种方式都不能帮助我们解决个人问题、关系问题和目的问题
我们选择沉默是因为不知道该如何解决关键冲突，或者是担心自己不知道该如何解决此类问题。毫无疑问，我们并不是本质邪恶的人，我们只是害怕面对关键冲突。我们害怕是因为内心紧张不安，是因为我们总是认为结果会以失败告终，至少我们自己是这样认为的。
规则的毫无例外之处在于，每个人都想成为其中的例外。 ——查尔斯·奥斯古德
冲突是解决问题和维系人际关系的最佳选择。
沉浸在自怨自艾中无法自拔，对身边的每个人都吹毛求疵，总是怪别人不够“心胸豁达”，害的自己要小心应付——不，这种行为绝对不是在应对，而是在抱怨，抱怨是永远也解决不了问题的。
一方试图交流另一方保持沉默是造成夫妻关系紧张的重要原因。在这种情况下，双方不但无法有效沟通，这种行为还会堵塞所有解决问题的途径，让情况变得越来越糟。
形成自己的看法，不要人云亦云。在没有获得第一手资料的情况下，不要把他人的传言当做事实。
对监督管理行为来说，最佳的满意度衡量指标是互动频率。如果你和对方的互动次数很少，而且仅限于对问题的讨论，你在对方心目中的形象肯定不受欢迎。
你要做的是改变自己的行为，寻找更多其他的互动机会。在和对方互动时，你应当放下工作中冷冰冰的一面，以和善亲切的生活形象和对方交往。
在带领外人参观工作区时，那些被高级管理者视为优秀主管的人，会首先介绍他们手下的员工，大大夸奖他们的能力，甚至不厌其烦地介绍员工子女的趣闻。例如，“凯文的儿子今年考上了海军学院”。显然，他们讨论的话题范围非常广泛，和员工之间形成了真实的、丰满的，基于个人的人际关系。与此相反，那些表现不佳的主管人员只会介绍自己的机器和产品如何先进，把身边的员工当做空气一样视而不见。
要想和他人形成更丰富的人际关系，你应当邀请他们去吃饭，不要谈什么公事，只要闲聊就好。
在家庭生活中千万不要等问题累积到引发危机时再去处理。对方让你失望的次数越多，你想通过建立良好关系的方式来解决问题的难度就越大。