Give and Take A Revolutionary Approach to Success
无私的付出是一种病理性的利他，研究者芭芭拉·奥克利（Barbara Oakley）将它定义为“一种对于他人的不健康的关注，会损害自己的需求”，这样的付出者在努力帮助别人的过程中，伤害了他们自己。
导致照料者抑郁的因素，是他们感知到的被照料者的痛苦，这个因素的影响超过了所有其他因素，包括……用于照料的时间。付出者不会因为付出太多的时间和精力而精疲力竭。他们精疲力竭是因为，他们为需要帮助的人做事，却没法有效地向其提供帮助。
芮福金的信条之一是“我相信弱关系的力量”。
与当前的关系相比，休眠的关系可以提供更加新异的信息。
对于获取者来说，重新激活休眠的关系是一种挑战。如果休眠的关系对象也是获取者，他们会倾向于多疑而且自我保护，不愿意给出新异的信息。如果休眠的关系对象是互利者，他们则可能希望惩罚获取者。如果休眠的关系对象是聪明的付出者，他们不会那么愿意帮助获取者。
重新建立联系对于付出者来说是一种完全不同的体验，在这个充满联系的世界中尤其如此。付出者一直很愿意慷慨地分享知识，教给我们技能，帮我们找工作而不求回报，所以当他们重新与我们联系时，我们会很愿意帮忙。
“我意识到，这个圈子很小。在任何时候，只有几百人靠写电视喜剧谋生，”迈耶说，“最好不要疏远这些家伙，你找到的大部分工作或多或少都要依靠口口相传，或是别人的推荐。有一个好名声真的很重要。我很快就学到了将其他喜剧编剧视为伙伴。”
谈判专家会花更多的时间理解对方的视角：提问题占了谈判专家发表意见的21%，对于平庸的谈判者来说却只有10%。
本杰明·富兰克林将寻求建议视为一种奉承。富兰克林“有一条赢得朋友的基本原则”，艾萨克森写道，诉诸“他们的自尊心和虚荣心，持续地向他们寻求建议，他们就会因为你的判断力和智慧而欣赏你”。
如果获取者的自利行为就是一段关系休眠的原因，那么重新激活这段关系就根本不可能了。
塞缪尔·约翰逊（Samuel Johnson）曾写道：“衡量一个人的真正标准，是他如何对待那些完全不能给自己带来好处的人。”
人们会嫉妒成功的获取者，并会想办法把他们绊倒。相反，当像霍尼克这样的付出者取得成功时，人们并不会妨碍他们，而是会全心全意地支持他们。
人们如果被获取者伤害，会通过分享声望信息的方式惩罚他们。“流言代表了一种广泛存在的、高效的、低成本的惩罚。”
那些具有丰富的关系网络的人，工作绩效更高，职位晋升更快，挣的钱也更多。
“向上谄媚，向下施压。”尽管获取者在下级面前一般充满了支配性和控制欲，他们在上级面前却出人意料地服从和恭敬。
两种鉴别获取者的方法。首先，如果能得到声望信息，我们可以看看，人们是如何对待他们关系网络中的人的。其次，如果我们有机会观察获取者的行为及其留下的印记，就可以寻找炫耀的蛛丝马迹。
如果帮助伴随着或明或暗的附加条件，这样的交往可能会让人感觉不舒服，好像这更多是一种交易，而非一段有意义的关系。
互利者的关系网络规模通常比较小，不仅小于付出者——他们希望主动帮助更多的人，也小于获取者——他们经常发现自己不得不拓展关系网络，以弥补之前在交易中损失的关系。
LinkedIn的创始人里德·霍夫曼写道，许多互利者会基于“如果你帮我做事，我就帮你做事”的态度行事，所以他们“会将自己限制在那些能够立刻获得至少等价收益的关系中……如果你每次帮助别人时都坚持等价交换，那么你的关系网络会更加狭窄”。
总体来看，医师并没有随着实践而提高水平。他们只是在特定的医院中变得更好。
医师没法将自己在一家医院的表现带到另一家医院。
军队选拔关键岗位军官的标准比率是12%；柯迪慈所在部门的同事被选中的比率则高达75%，他将此归结为基于毅力挑选候选人。
在社会责任感的排行榜中，销售人员排名第43位，仅高于垫底的股票交易员。
付出和获取的原则，就是外交策略——得寸进尺。——马克·吐温，作家，美国幽默大师
成功在很大程度上取决于我们怎样和别人打交道。每当我们在工作中和另一个人打交道时，我们都要做出一个选择：究竟是尽可能多地占有每一分价值，还是专注于贡献价值，不计回报？
人们的人际交往风格存在着巨大的差异——获取多少，付出多少，每个人的比例都不一样。为了说明这些偏好，接下来我会介绍两类人，他们在工作中的交往模式分别处于两个极端。我管他们叫获取者（taker）和付出者（giver）。
在工作场合，付出和获取变得更加复杂。在职场上，大多数人都不是单纯的付出者或获取者，而是采取第三种风格。我们变成了互利者，努力达成付出和收获的平衡。
获取者、付出者、互利者
你可能会预测付出者得到的结果最差——你是对的。研究表明，付出者在成功的阶梯上处于垫底的位置。在各种重要的职业中，付出者处于劣势地位：他们帮助别人发展得更好，但在这个过程中牺牲了自己成功的可能性。
在一项研究中，160名来自加州的工程师评价了彼此之间提供和获得的帮助；最不成功的，正是那些付出大于回报的人。在完成任务、技术报告和绘图方面，这些付出者的记录最差——更不要提犯下的错误、错过的期限，还有浪费的金钱。停下手头的事情帮助别人，他们因而没法完成自己的工作。
比利时的一项研究调查了超过600名医学院学生；对于付出类的句子，比如“我热爱帮助别人”和“我预先考虑并满足别人的需要”，那些成绩最差的学生表现出了不寻常的认同。
销售人员的情况也是如此。我曾经研究过北卡罗来纳州的销售人员，发现获取者和互利者的年度销售额要比付出者高2.5倍。付出者如此关心客户的利益，以至于不愿意积极地推销。
在不同的职业中，付出者都过于关心别人，过于信任别人，太过愿意为了他人的利益牺牲自己的利益。甚至有研究表明，与获取者相比，付出者的收入少了14%，成为犯罪受害者的概率高1倍，并且被认为强有力和具有支配性的程度比获取者要低22%。
在加州的工程师中，完成工作数量和质量最好的人，正是那些一直为同事付出多于要求回报的人。表现最差和表现最好的人都是付出者；获取者和互利者更可能处于中间位置。
在比利时医学院的学生中，成绩最差的人有非常高的付出者分数，但是那些成绩最好的学生也是如此。
在销售中，我发现业绩最差的销售人员的付出者分数比平均水平的销售人员高25%——但是那些最高效的销售人员也是如此。
表现最好的人是付出者，他们的年度销售额比获取者和互利者要高出50%。付出者占据了成功阶梯的底端和顶端。
付出者并不一定都是和蔼可亲的，也不一定都是无私的。每个人都有自己的目标，希望获得成功，而且事实上，成功的付出者与获取者和互利者相比，要更有雄心壮志。他们只是采取了一种不同的方式，来追求自己的目标。
人们会嫉妒成功的获取者，并会想办法把他们绊倒。相反，当像霍尼克这样的付出者取得成功时，人们并不会妨碍他们，而是会全心全意地支持他们。付出者的成功会产生一种涟漪效应，让他们身边的人也更容易成功。
你应该牢记这一点：在许多时候，付出的确无法带来成功。在纯粹的零和游戏和胜负关系中，付出很少能带来回报。
在大部分情况下，生活并不是一场零和游戏，那些将付出作为主要交互风格的人，最终还是能获得回报。
即使是那些喜欢付出或互利的人，如果感觉工作是一场零和游戏，他们也经常会在压力的影响下，转变成获取者。
戴维·霍尼克相信，世界上许多最成功的风投资本家都是获取者——他们坚持在创业企业中占有不成比例的份额，并且如果投资取得成功，会习惯性地把功劳归于自己。
莱从公司借了一大笔贷款，并且要求工作人员把自己的三明治放在银质的盘子和精美的瓷器里。一位秘书曾因为商务用途，想要为公司的一位管理者预约一架安然的飞机，却发现莱的家族占用了三架安然的飞机，用于个人旅行。从1997~1998年，安然向一家旅行中介支付了450万美元的佣金，而这家中介的所有者正是莱的姐姐。据指控，他在安然破产前夕卖掉了超过7 000万美元的股票，从中榨取最后一点剩余价值。
为什么一个获取者最终能够如此成功？因为他有人脉。实际上，他有一个庞大的关系网络。莱通过占用公司的财政资源，从中获利很多，但他在领导公司方面的成功还是凭借传统的手段：他与许多有影响力的人建立了关系网络，并利用他们获得个人收益。
从一开始，莱就是一个拓展人际网络的高手。在大学时，他受到一位名叫平克尼·沃克（Pinkney Walker）的经济学教授的赞赏，并开始利用沃克的人脉逐步攀升。沃克帮助莱在五角大楼得到了一个经济学家的职位，之后又帮助他成为尼克松政府在白宫的首席助理。
在职业生涯的几乎每一个阶段，莱都能利用关系网络中的关键人物，让公司的前景——或是他自己的前景——得到极大的改善。
大量研究已经表明，那些具有丰富的关系网络的人，工作绩效更高，职位晋升更快，挣的钱也更多。
有一句谚语，可以很好地描述这种两面性：“向上谄媚，向下施压。”尽管获取者在下级面前一般充满了支配性和控制欲，他们在上级面前却出人意料地服从和恭敬。
向上谄媚的时候，获取者通常是优秀的伪装者。1998年，华尔街的分析师造访安然，莱雇用了70个人，假扮成忙碌的交易员，希望让分析师们相信，公司正在从事高产的能源生意。
这是莱作为获取者的另一种表现：他沉迷于给上面的人留下好印象，却很少担心下面的人怎么看他。
塞缪尔·约翰逊（Samuel Johnson）曾写道：“衡量一个人的真正标准，是他如何对待那些完全不能给自己带来好处的人。”
大多数人都是互利者：他们的核心价值观强调公正、平等和互惠。
“最后通牒”游戏，与一个陌生人面对面坐着。他拿到了10美元。他的任务是提出一个方案，在你们两个人之间分配这笔钱。这是最后的通牒：你或者接受它，按照方案分钱；或者拒绝它，这样你们两个人什么也拿不到。
他以获取者的方式行事，自己保留8美元，只给你2美元。
研究证据显示，如果面对的是对方保留80%以上数额的方案，大多数人都会选择拒绝
在卡内曼的另一项研究中，人们必须做出选择，或者与一个曾经给出不公平提案的获取者平分12美元，或者和一个曾经提出公平提案的互利者平分10美元。超过80%的人都会选择后一种，他们宁愿接受5美元而非6美元，也要防止获取者拿到那6美元。
研究发现，人们如果被获取者伤害，会通过分享声望信息的方式惩罚他们。“流言代表了一种广泛存在的、高效的、低成本的惩罚。”
对于许多人来说，建立关系网络的挑战在于，如何判断一个新认识的人的动机或者意向；尤其是我们已经看到，获取者可能非常善于伪装成付出者，以此来获取潜在的利益。
研究表明获取者确实会流露出一些蛛丝马迹。更准确地说，他们会在炫耀中透露出一些线索。
有一个信号出现在CEO的采访中。获取者通常会自私自利，因此他们更愿意使用单数的第一人称代词，比如我、我的、我自己——而非复数的第一人称代词，比如我们、我们的、我们自己。在电脑产业中，当谈到公司的时候，CEO使用的第一人称代词平均有21%是单数形式。对于极端的获取者来说，这个数字上升到了39%。
一个典型的获取者CEO拿到的年薪和奖金，通常3倍于公司薪资排名第二的人。相反，从整个行业来看，CEO的平均收入仅仅是第二高薪的1.5倍。
左边的照片出现在亨茨曼公司2006年的年报中。照片尺寸很小，仅占到页面的10%不到。右边的照片则出现在安然1997年的年报中。莱的照片占据了一整页。
查特吉和汉布里克邀请了一些专精于信息技术领域的证券分析师，让他们评定这些CEO。分析师要评定每个CEO是否拥有“膨胀的自我感觉——体现在优越感、自我权利感，以及对于关注和欣赏的持续需要……享受作为公众注意力的焦点，要求受到广泛的尊重，爱出风头，狂妄自大”。分析师的评定与CEO照片的大小呈现出几乎完美的相关性。
到目前为止，我们已经看到了两种鉴别获取者的方法。首先，如果能得到声望信息，我们可以看看，人们是如何对待他们关系网络中的人的。其次，如果我们有机会观察获取者的行为及其留下的印记，就可以寻找炫耀的蛛丝马迹。自我美化的照片、自我中心的谈话，还有巨大的收入差距，可以传达出准确可靠的信号，告诉我们某人是一个获取者。
2002年，安然垮台仅仅几个月之后，一个名叫乔纳森·艾伯拉姆斯（Jonathan Abrams）的电脑科学家建立了社交网络Friendster，开创了世界上第一个在线社交网络。Friendster让人们可以把自己的信息上传到互联网，向全世界展示他们的人际关系。接下来的两年里，创业家们创立了LinkedIn、Myspace和Facebook。
社交网络里充斥着各种形式和强度的炫耀行为。只言片语或照片这样微小的线索，就可以提供关于我们的丰富信息；有研究表明，一般人仅仅通过浏览Facebook页面，就能鉴别出获取者。
获取者发布的信息被认为更加自我鼓吹、以自我为中心和自我拔高。他们的发言被评定为自吹自擂和狂妄自大的。获取者也有更多的Facebook好友，以此来积攒肤浅的社会关系，从而宣传他们自己的成就，并保持联系以获得帮助。此外，他们还更愿意张贴虚荣的、自我奉承的照片。
互惠是一条强大的规则，但它也有两个缺陷，这些缺陷让我们许多人在构建关系网络时变得小心翼翼。第一个缺陷是，那些接受帮助的人，经常会觉得自己被人操纵了。
一些比较大的管理咨询公司，在重大体育赛事里会有自己的包厢。当这些公司为客户提供红袜队的球票时，这些客户心里清楚，他们之所以这样做，一定程度上是因为希望得到一些回报。
如果帮助伴随着或明或暗的附加条件，这样的交往可能会让人感觉不舒服，好像这更多是一种交易，而非一段有意义的关系。
互惠的第二个缺陷是，互利者特别容易受到影响。互利者的关系网络规模通常比较小，不仅小于付出者——他们希望主动帮助更多的人，也小于获取者——他们经常发现自己不得不拓展关系网络，以弥补之前在交易中损失的关系。
LinkedIn的创始人里德·霍夫曼写道，许多互利者会基于“如果你帮我做事，我就帮你做事”的态度行事，所以他们“会将自己限制在那些能够立刻获得至少等价收益的关系中……如果你每次帮助别人时都坚持等价交换，那么你的关系网络会更加狭窄”。
芮福金的信条之一是“我相信弱关系的力量”。
这里的微妙之处在于，向弱关系寻求帮助，经常会让人感觉很难。尽管他们更容易提供新线索，但我们并不习惯于找他们帮忙。与认识的人之间缺乏共享的信任，这会在心理上制造障碍。
问题的关键在于重新建立联系，这也是付出者从长远来看能取得成功的主要原因。
当芮福金搬到硅谷之后，他挖掘出过去的旧邮件，给斯宾塞写了一封简短的邮件。“你可能不记得我了，我就是5年前修改绿日乐队网站的那个人，”芮福金写道，“我正在创办一家公司，刚搬到硅谷，但我不认识什么人。你能否与我见一面，给我些建议？”
与当前的关系相比，休眠的关系可以提供更加新异的信息。
休眠的关系可以像弱关系一样带来新异信息，但与此同时却不会让我们感到不适。
当我们需要新信息时，可能很快就用完了弱关系，但是仍然有很大一批休眠的关系可以提供帮助。而且，随着年龄的增长，我们拥有的休眠关系会越来越多，它们也越来越有价值。莱文和同事发现，四五十岁的人从激活休眠关系中获得的价值，要高于30多岁的人从中获得的价值，而30多岁的人获得的价值又要高于20多岁的人。
休眠的关系是我们关系网络中被忽略的价值，而付出者与获取者、互利者相比，拥有独到的优势，更容易开启这些价值。
对于获取者来说，重新激活休眠的关系是一种挑战。如果休眠的关系对象也是获取者，他们会倾向于多疑而且自我保护，不愿意给出新异的信息。如果休眠的关系对象是互利者，他们则可能希望惩罚获取者，就像我们在最后通牒游戏中看到的那样。如果休眠的关系对象是聪明的付出者，就像你将在本书后面看到的那样，他们不会那么愿意帮助获取者。
当然，如果获取者的自利行为就是一段关系休眠的原因，那么重新激活这段关系就根本不可能了。
互利者想要重新建立联系会容易得多，但是他们经常不习惯于向别人寻求帮助，因为他们执着于互惠的规则。如果找别人帮忙，他们会感觉自己欠了别人的，需要回报。如果他们在休眠的关系中已经有所亏欠，还没有做出补偿，那么再寻求帮助就更难了。而且，对于许多互利者来说，休眠的关系并没有建立起足够深入的信任，因为他们更愿意和别人交易，而非建立有意义的关系。
重新建立联系对于付出者来说是一种完全不同的体验，在这个充满联系的世界中尤其如此。付出者一直很愿意慷慨地分享知识，教给我们技能，帮我们找工作而不求回报，所以当他们重新与我们联系时，我们会很愿意帮忙。
在今天，亚当·芮福金花在建立新关系上的时间，比他事业起步时有所减少，他把时间花在了越来越多的休眠关系中。“现在，我的时间主要用来与那些很久没有交流过的人重新建立联系。”
获取者是网络中的黑洞，他们从周围的人身上吸取能量。
获取者建立关系网络时，会努力从一个固定大小的馅饼中，为自己攫取尽可能多的价值。像芮福金这样的付出者构建网络时，则会把蛋糕做大，这样每个人都能分到更多。
获取者的地位最低。他们总是寻求帮助，却很少回馈，这让他们的路越走越窄。同事认为他们自私自利，因此会用不尊重的方式惩罚他们。
在所有工程师中，效率最高的就是那些经常付出的人——而且他们给出的比得到的更多。这些人是真正的付出者，他们拥有最高的效率，地位也最高，同事都非常尊敬他们。通过经常性的付出行为，工程师可以在他们的工作小组中建立起更多的信任，吸引到更有价值的帮助——不只是从那些他们帮助过的人身上。
总体来看，医师并没有随着实践而提高水平。他们只是在特定的医院中变得更好。
医师没法将自己在一家医院的表现带到另一家医院。他们并没有在冠状动脉旁路搭桥术的技巧方面变得更好。他们只是与特定的护士和麻醉师变得更熟悉，了解了他们的优势和弱点，习惯与风格。这种熟悉性帮助他们避免了患者的死亡，但是他们却没法将这种熟悉度迁移到其他医院。为了降低病人死亡的风险，医师需要与特定的手术团队成员保持关系。
在一篇经典的论文中，心理学家埃德温·霍兰德（Edwin Hollander）提出，如果人们在团队中慷慨地行事，他们会赢得特异性认可（idiosyncrasy credits）——一种积极的印象，在团队成员的头脑中积累。
建立起关心他人胜于关心自己的名声，这似乎有一种魔力。这会通过无数种方式给你带来回报。
互利者会奖励合作中的付出者，但他们也会让获取者付出代价。
乔纳斯·萨尔科独揽功劳的举动，为他此后的职业生涯蒙上了阴影。他发起了萨尔科生物学研究基金会，直到今天，基金会里还有几百名研究者在努力挑战人道主义科学的极限。但是，萨尔科自己的产出却衰落了——在职业生涯的晚期，他想研发出艾滋病疫苗，没有成功——而他的同事也都躲着他。他没有获得诺贝尔奖，也没有被选入美国国家科学院。“在后来的岁月中，几乎所有杰出的小儿麻痹研究者都入选了，”奥辛斯基写道，“主要的例外，当然是乔纳斯·萨尔科……正如一位观察者所说，萨尔科打破了科学研究中‘不成文的戒律’，包括你应该承认其他人的功劳。”
据杨纳尔所说，“人们真的非常讨厌他，讨厌他哗众取宠的表演，并且他最后做出了你所能想象出的最不符合学术风格的事情。”
当迈耶开始在电视行业工作时，他不断和同类人打交道。这是一个很小的世界，彼此之间充满了联系。“我意识到，这个圈子很小。在任何时候，只有几百人靠写电视喜剧谋生，”迈耶说，“最好不要疏远这些家伙，你找到的大部分工作或多或少都要依靠口口相传，或是别人的推荐。有一个好名声真的很重要。我很快就学到了将其他喜剧编剧视为伙伴。”迈耶开始帮助他人取得成功。“这不是一个零和游戏。如果你听说某人被录取了，或者他们的节目发展成了系列剧，这在某种意义上非常棒，因为喜剧行业变得更好了。”
如果随机要求管理者将员工视为高潜力者，那么其手下的员工就会高速成长。麦克纳特总结说，这些干预“对于绩效可以有非常大的影响”。他鼓励管理者认识到下面两种做法的影响力：“①对于员工的潜力怀有发自真心的兴趣和信念……；②在行动上支持他人，并传递出这种信念……增强他人的动机和努力程度，帮助他们实现潜能。”
互利者习惯安全地行事，所以经常要等到看见潜力存在的证据，才提供支持。结果就是，他们会错过机会，没有培养那些一开始没有表现出天赋的火花或是高潜力的人。
付出者不会为了潜力的信号而等待。
他的过人之处并不是善于发现天才；他只是一开始就将每个人视为天才，并努力帮助他们做到最好。
就像马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在《异类》（Outliers）一书中向我们展示的，心理学家安德斯·埃里克森（Anders Ericsson）通过研究发现，要想在某个领域达到专而精的程度，通常需要一万个小时的认真练习。
心理学家安吉拉·达科沃斯（Angela Duckworth）将这种品质称为毅力：对于长远的目标富有热情，坚持不懈。她的研究表明，在智力和能力因素之外，有毅力的人——凭借着他们的兴趣、专注和动力——可以获得更高的成就。“持久性非常重要。”
心理学家汤姆·柯迪慈（Tom Kolditz）说道。他是一位陆军准将，是美国军事学院行为科学和领导力研究项目的领导人，担任该职务长达12年之久。军队选拔关键岗位军官的标准比率是12%；柯迪慈所在部门的同事被选中的比率则高达75%，他将此归结为基于毅力挑选候选人。
球队不会放走那些他们下了重注的球员。他们会留着早早选中的球员，给他们更多的上场时间，即使他们打得不好，也拒绝将其换出去。把场上表现控制住之后，较早被选中的球员依然会在场上打更长时间，更不可能被换走。
对于失败行动的承诺升级（escalation of commitment）。
一旦人们在最开始投入了时间、精力或是资源，那么当情况变糟时，他们就更有可能继续加大投入。赌徒相信，如果他们再多玩儿一把扑克，就能弥补损失，甚至赢大钱。挣扎中的创业者认为，如果在创业中再多付出一些汗水，就能力挽狂澜。当一项投资得不到回报时，即使期望价值是负数，我们依然会继续投资。
经济学家使用“沉没成本”（sunk cost）的概念来解释这种行为：在估计未来投资的价值时，我们很难忽视过去已经投入进去的东西。
沉没成本确实有一点儿效果——决策者会偏向于坚持他们过去的投资——但是其他三个因素更加强大。一个是预期的后悔：如果我没有再给一次机会，将来会不会感到后悔？第二个是项目的完成：如果我继续投入，就可以完成项目。但是，最强大的因素是自我威胁：如果不继续投入，我无论是看起来，还是感觉上，都像是一个傻瓜。面对自我威胁，人们选择投入更多，希望让项目变得成功，这样他们就可以向别人——以及自己——证明，他们当初是对的。
获取者更容易受到自我威胁的影响，所以比付出者更容易犯下承诺升级的错误。
获取者
一旦感觉受到了批评，就更不愿意接受改进的建议。他们会保护自己的自尊心，拒绝相信自己做了错误的决策，选择忽视负面的反馈信息。另一方面，获取者则会接受批评，采纳建议。
在逐步升级的情境中，获取者经常难以面对当初的决定已经变糟的现实。获取者倾向于“忽略那些与他们的自我印象不一致的社会信息和表现反馈”，梅格里诺和科斯嘉德写道，而付出者则“更善于接受社会信息，并以此为基础采取行动，而不仔细考虑个人的后果”。
温柔地讲话，但带上一根大棒。——西奥多·罗斯福，美国总统
研究表明，影响他人有两种基本的方法：建立支配和获得声望。当我们建立支配性时，我们获得了影响力，因为别人将我们视为强大的、有力的、权威的。当我们获得声望时，我们变得更有影响力，因为别人尊敬和欣赏我们。
获取者更愿意，也更善于建立支配性。为了占有尽可能多的价值，他们会努力让自己高人一等。为了建立支配性，获取者非常善于做出强有力的沟通：他们会用强有力的方式讲话，提高音量以强调自己的权威，表达确定性以传递出自信，炫耀自己取得的成就，并通过肯定和骄傲的方式推销自己。他们会通过伸展胳膊来显示力量，摆出支配性的姿势，挑起眉毛做出挑衅的表情，占据尽可能多的空间，并在必要的时候表现出愤怒，发出威胁。
当我们的听众心存怀疑时，我们越是试图支配他们，他们就会越抗拒。即使听众愿意接受，支配性也是一场零和游戏：我拥有越多的权力和权威，你拥有的就越少。
与此相反，声望并不是零和游戏；我们可以给出的尊敬和欣赏并不存在上限。这意味着，声望通常拥有更持久的价值
当平庸的候选人表现出笨拙时，听众更不喜欢他了。但是，当专家表现出笨拙时，听众却更喜欢他了。
在一项研究中，人们依据社会责任感水平，对44种最常参加MBA考试的人员职业进行排序。在社会责任感的排行榜中，销售人员排名第43位，仅高于垫底的股票交易员。
询问是一种无力的沟通，付出者自然而然地掌握了这种技术。当听众本身已经对于你的影响力心存疑虑，或者你的可信度或地位不够高，抑或是你处在一个高度竞争的谈判情境中时，提问题特别有效。
谈判专家会花更多的时间理解对方的视角：提问题占了谈判专家发表意见的21%，对于平庸的谈判者来说却只有10%。
在加利福尼亚州的心理学家开展的一项研究中，获取者被团队成员评价为“更有能力”，但实际上，他们的能力并不比别人更强。这项研究的作者报告说，获取者“获得了影响力，因为他们行事的方式让他们看上去有能力——即使他们实际上缺乏能力”。
寻求建议是一种令人惊讶、非常有效的策略，可以让我们在缺乏权威时对人施加影响。
研究者凯蒂·李简奎斯特（Katie Liljenquist）让人们谈判交易商业地产。如果卖方关注获得最高的价格，那么只有8%的谈判能够成功达成协议。如果卖方询问买方的建议，看看如何能够达成双方的目标，那么有42%的谈判能够达成协议。
寻求建议有四项好处：学习、换位思考、承诺和奉承。
正如本杰明·富兰克林在自传中写到的：“帮助过你的人，比起那些你帮助过的人，更愿意继续帮你。”
本杰明·富兰克林将寻求建议视为一种奉承。富兰克林“有一条赢得朋友的基本原则”，艾萨克森写道，诉诸“他们的自尊心和虚荣心，持续地向他们寻求建议，他们就会因为你的判断力和智慧而欣赏你”。
无论人们的人际交往风格是什么，他们都喜欢有人向他们寻求建议。给出建议可以让获取者感觉自己很重要，并且让付出者感觉自己对别人有帮助。互利者喜欢给出建议的原因通常有所不同：这是一种以低成本的方式来赢得功劳的方式，之后可以获得回报。结果就是，当我们向别人寻求建议时，他们会积极地回应我们。
聪明的利他者，尽管利他性比不聪明的利他者低一些，却要比不聪明的利他者和自私的人适应得更好。——赫伯特·西蒙，诺贝尔经济学奖得主
成功所需的不仅仅是利用付出的优势，它也需要避免付出带来的问题。如果人们付出了太多的时间，他们最后会牺牲掉自己的合作者和网络关系，并耗尽自己的精力。如果人们做出了太多的贡献，使用了太多的无力沟通方式，这会让他们很容易变成失败者和垫脚石，无法推进他们自己的利益。结果就是：付出者变得精疲力竭，缺乏效率。
关爱奖得主在自利上的分数也更高。在他们的生命故事中，这些高度成功的付出者提到寻求权力和成就的次数，是对照组的两倍。
成功的付出者不只是比其他人更加利他，他们同时也更加关注自我。结果显示，成功的付出者与获取者和互利者一样雄心勃勃。
无私的付出者具有较高的利他和较低的自利。他们会付出自己的时间和精力，而不顾自己的需求，并会因此付出代价。
无私的付出是一种病理性的利他，研究者芭芭拉·奥克利（Barbara Oakley）将它定义为“一种对于他人的不健康的关注，会损害自己的需求”，这样的付出者在努力帮助别人的过程中，伤害了他们自己。在一项研究中，在无私付出上得分较高的大学生，在学期期间成绩下降。这些无私的付出者承认他们“缺课和不学习是因为处理朋友的问题”。
无私的付出，缺乏自我保护的动机，很容易变得令人难以承受。
加州大学伯克利分校的心理学家克里斯蒂娜·马斯拉齐（Christina Maslach）是工作枯竭研究的先驱。她报告说，在各种职业中，教师有着最高的情绪枯竭率。
因为付出者倾向于将别人的利益置于自己之上，他们经常以自己的利益为代价，帮助别人，让自己面临精疲力竭的危险。40年的大量研究表明，当人们精疲力竭时，他们的工作表现会下降。疲惫的员工很难专注，也没有足够的能量，完成最努力、最长久、最聪明的工作，因此他们工作的数量和质量都会急速下降。
正如研究者奥尔加·科里梅基（Olga Klimecki）和塔尼亚·辛格（Tania Singer）总结的：“导致照料者抑郁的因素，是他们感知到的被照料者的痛苦，这个因素的影响超过了所有其他因素，包括……用于照料的时间。”付出者不会因为付出太多的时间和精力而精疲力竭。他们精疲力竭是因为，他们为需要帮助的人做事，却没法有效地向其提供帮助。
如果人们知道自己的工作会带来怎样的改变，他们就会感到能量充沛，愿意做出更多贡献。
在许多研究中，卡内基–梅隆大学的心理学家维基·海尔格森（Vicki Helgeson）发现，当人们持续地付出，不考虑自己的福祉时，他们就面临着使心理和生理健康状况欠佳的风险。但是，当他们用一种更加利他且自利的方式付出，对于自己和他人都表现出了极大的关注时，就不再需要付出损害健康的代价。研究表明，如果人们在让自己获益和让他人获益之间维持平衡，就可以在6个月的时间中，提升幸福感和生活满意度。
志愿服务的100小时原则（100–hour rule）。似乎在这个范围内，付出行为能带给人最大限度的活力，同时消耗程度最低。
如果人们开始每周志愿服务两个小时，他们的快乐度、满意度和自尊心在一年后都会升高。每周花两个小时在新的领域，似乎是最佳的时间长度，可以给人们带来有意义的改变，同时又不会让人感到难以应付，或是牺牲其他的优先事物。
接受同事的支持，这是对抗精疲力竭的一种可靠办法。“拥有一个教师间的支持网络，这真的意义巨大。”康利说。
利他且自利的员工做出的贡献超过了无私的付出者、获取者或是互利者。
没有不受惩罚的善行。——克莱尔·布斯·卢斯，编辑、剧作家，美国国会女议员
3种主要的陷阱，许多付出者，无论男女，在与他人打交道方面都存在这些问题：太过于信任他人、太容易同情别人，以及太胆怯。
信任是付出者如此容易成为垫脚石的重要原因：他们习惯于从每个人身上看到最好的一面，因此会错误地假设每个人都是值得信任的，并依此行事。
亲和力强的人看上去更加愿意合作和有礼貌——他们希望与他人保持和谐的关系，给人留下温暖、和蔼和热情的印象。亲和力弱的人更倾向于有竞争性、挑剔和强硬——他们更习惯于冲突，给人留下多疑和咄咄逼人的印象。
我们经常会忽略亲和力弱的付出者：他们的行为举止粗野而强硬，但实际上愿意付出他们的时间、专业技能和人脉。
亲和力强的获取者，也就是所谓的伪装者。就像安然公司的肯尼斯·莱一样，这些人表现得非常令人愉悦和有魅力，但是他们的目标通常是得到超过自己付出的东西。
实际上，情侣的表现要比陌生人差得多，得到的共同收益更少。在谈判之前，研究者询问了情侣他们的爱有多深。结果是，爱得越深，他们的表现就越差。
情侣——特别是处于热恋当中的那些——的表现就像无私的付出者。他们的默认做法是，为他们的伴侣需求而产生同情，并立刻做出让步，不顾自己的利益。
在慷慨的针锋相对（generous tit for tat）策略中，规则是“从不忘记一个好的回合，但有时要忘记一个不好的回合”。你以合作作为开始，并继续合作，直到对手表现出竞争态势。当对方竞争时，慷慨的针锋相对一般不会总是用竞争来回应，而是仅在2/3的情况下竞争，剩下1/3的情况里则用合作来回应背叛。“慷慨的针锋相对策略可以轻松战胜一般的针锋相对策略，并防止自己被叛徒利用。”
男性和女性在要求更高薪水的意愿方面，存在着戏剧性的差异。超过一半的男性——57%——会试图协商他们的起薪，相比之下，只有7%的女性愿意这样做。
自我相似性可以促进吸引的过程：当人们遇到能让他们联想到自己的人时，热情、友善和心态开放的程度都会提高一些。
一方面，我们想要适应人群：我们寻求关系、凝聚力、社区、归属感、包容感，以及与他人的亲密关系。另一方面，我们又想要与众不同：我们寻求独特性、区别性和个体性。当我们在社会世界中探索时，这两种动机经常会发生冲突。我们对于一个团体的归属感越强，面临着失去独特性的风险就越大。我们越努力地将自己与别人区别开，面临着失去归属感的风险就越大。
我们如何能调和这种矛盾？解决方案就是，既保持一致，同时也有所区别。布鲁尔将这种原则称为最优的独特性：我们寻找适应的方法，同时保持与众不同。一种非常常见的达成最优独特性的方法，就是加入一个独特的群体。
“更聪明的谈判者看起来能够理解对手的利益所在，因此可以给他们提供更好的议案，而自己不付出任何代价。”巴里和弗里德曼写道。你越聪明，就越会帮助你的对手取得成功。