Moral Mazes The World of Corporate Managers
管理者们认为晋升过程中很大程度上纯粹是运气的因素。一种不确定性是管理者普遍存在的组织偶然性，另一种不确定性是市场的不确定性。
管理的关键在于不要过分炫耀你的权威。你必须让人们认为某个想法是他们自己的；你必须让他们接受“暗示”，这样他们才能按照你的意愿行事。
当你真的想整死一个人时，你只会说，‘嗯，他不善与人相处。’这很严重。我们经常这样做。
对于那些渴望进步的管理者来说——顺便提一句，几乎所有年轻管理者都属于这一类——即使是短暂的停留，无论是象征性的还是实际的，都可能很危险。
当被问及谁将领先时，Weft Corporation 的一位执行副总裁说：那些渴望成功的人，那些努力工作的人。你可以在头六个月就看出这一点。他们努力工作，早来晚走。他们在会议上提出建议。
正如一位大公司的前副总裁所说：“公司里正确的事情，并非一个人在家里或教堂里正确的事情。公司里正确的事情，是你的上级希望你做的事情。这就是公司里的道德。”
在这个世界上，下属主要对其直属上司效忠。这意味着下属不能让上司过度承诺，以免上司因无法兑现的承诺而“承担责任”。他必须防止上司犯错，尤其是公开的错误；他必须让上司随时了解情况，以免上司“措手不及”。
下属不能绕过老板。他绝不能在公共场合反驳老板的判断。在商业领域，违反最后一条警告被认为是自取灭亡。
下属必须对老板保持一定的礼节性尊重。
精明的下属会学会低调，以便让老板更加光彩照人。
上级不喜欢向下级下达详细的指示。官方解释是，这样做是为了最大限度地提高下级的自主权。其根本原因首先是为了摆脱繁琐的细节。或许更重要的是，减少细节可以保护领导宣布错误的特权。
首席执行官史密斯以喜欢对下属颐指气使而闻名，这种行为模式往往出现在高层权威人士多年压抑冲动之后。
公司政治的一条基本规则是，永远不要放弃对资产的控制权，即使这些资产是行政管理上的难题。
一个人必须在小事上经常（尽管并非总是）占上风，才有可能在大事上占据优势。看似微不足道的争执背后，可能隐藏着对组织长期命运的争夺。
工作和生活之间的道路通常是畅通的，因为很难拒绝为自己社交圈中的另一位普通成员运用自己的影响力、恩惠或权力。因此，谨慎选择社交伙伴变得非常重要，当然，还要知道如果他们不再受到组织的青睐，该如何抛弃他们。
管理者很少提及成功的客观标准，因为一旦度过了职业生涯中的某些关键时刻，成功与失败似乎就与个人的成就无关了。
管理者还强调，要具备钢铁般的自制力，能够将所有情绪和意图隐藏在平淡、微笑和友善的公众面孔背后。
一个人必须时刻警惕，避免因放松自我控制（例如，轻率的评论或回避质询时不够巧妙）而泄露宝贵的秘密信息（例如，即将发生的组织动荡、解雇、晋升或降职，或同事之间的私下交易）或意图。
权力的代价是至少在公开场合，要毫不留情地、有条不紊地克制自己的冲动。
我所研究的所有公司的高层管理人员通常每天在办公室呆十二到十四个小时。这需要大量的体力和耐力，尽管这些时间大部分不是花在实际工作上，而是花在社交上。
谁能取得进步？他们都是善于团队合作的人。大多数人都不是自命不凡的人。自命不凡的人在这家公司里非常具有破坏性。即使一个人是自命不凡的人，他通常也会努力让自己看起来不那么自命不凡。
事实上，任何引人注目的独特特征在企业界都是危险的。例如，最具破坏性的事情之一可能是人们常说一个经理才华横溢。这几乎总是表明，这个人公开宣称自己的才智，被视为对他人构成威胁。一个让同事和客户感到不舒服的奇才有什么用呢？
老板们说他们不想要唯唯诺诺的人，但事实上，大多数老板都不想听真话。尤其当真话与他们的目标相悖时，更是如此。
明智而雄心勃勃的管理者知道，在公众场合展现出乐观合作的态度（当然，他们通常也要求自己的下属表现出这种态度），会让上级和重要的盟友感到安心。
在这个必须时刻警惕通常被压抑的冲突爆发的世界里，让别人感到安心的能力是一项重要的技能。
事实上，中层管理人员会将在同一职位上待两三年以上解读为负面评价的证据。
决策的基本原则是：
(1) 尽可能避免做出任何决定；
(2) 如果必须做出决定，尽可能多地让大家参与。
即使人们能够追踪到纸质文件，企业界的大多数书面文件也只是对现实情况的官方版本，往往与它们所声称代表的那些错综复杂、模棱两可、口头协商的交易毫无相似之处。
管理者最主要的美德，事实上也是他们最显著的实际特质，就是本质的、普遍的、彻底的实用主义。
官僚生活的基本规则。
（1）你永远不要绕过你的老板。
（2）你只说老板想听的话，即使你的老板声称他希望听到不同意见。
（3）如果你的老板希望放弃某件事，你就放弃它。
（4）你对老板的意愿很敏感，所以你能预料到他想要什么；换句话说，你不会强迫他以老板的身份行事。
（5）你的工作不是报告老板不想报告的事情，而是掩盖它。你做你的工作要求你做的事情，并且保持沉默。
一位高管表示：真相？真相是什么？我认识的这行人里，没人谈过“真相”。
职位越高，管理者就越发现“管理工作的本质就是任人唯亲、包庇自己以及通过金字塔式交易来保护自己的兄弟”。
一些管理者，通常是四五十岁的男性或女性，在职业生涯达到某个阶段时，要么接受现状，要么选择听天由命。在极少数情况下，他们会觉得自己已经达到了潜力的极限，只有比他们更优秀的管理者才能晋升。但这种自我评估并不常见。更普遍的是，那些接受现状的人不愿牺牲家庭生活或业余时间，投入公司高层所需的超长时间工作。或者，他们对自身年龄结构、职业发展路径和上层权力关系进行了现实的评估，并得出结论，认为他们不再拥有真正的机会。他们可能会发现自己的个人风格与根深蒂固的高层圈子所培养的社交技能之间存在着无法弥补的差距。在很多情况下，他们决定不再忍受他们所见证的高层管理工作的巨大压力。
企业领导者常常告诉员工，努力工作才能成功。事实上，这种“付出与回报相称”的理论一直是我们社会中根深蒂固的信念和道德准则，也是我们作为一个人的自我形象的核心。
商界人士以及整个社会对那些即使努力工作，最终却习惯性地把钱花光的人缺乏耐心。最终，成功才是最重要的，是它使奋斗合法化，并使工作变得有价值。
本书分析了企业管理者的职业道德。我所说的职业道德，指的是管理者构建的、用于指导其工作行为的道德规则
正如一位大公司的前副总裁所说：“公司里正确的事情，并非一个人在家里或教堂里正确的事情。公司里正确的事情，是你的上级希望你做的事情。这就是公司里的道德。”
进入公司让我学到了很多东西，尽管我只是在事后才意识到这一点。
经理们非常重视彼此“了解”，以及让知名人士为自己的正直作证。
官僚主义的核心——层级权力结构，主导着管理者对世界和自身的认知。
当管理者向外人描述他们的工作时，他们几乎总是先说：“我为[比尔·詹姆斯]工作”或“我向[哈里·米尔斯]汇报”或“我在[乔·贝尔]的团队中”。 *然后才开始描述他们的实际工作职能。
它反映了企业层级结构中权力的构建、行使和体验方式。
美国企业通常既集权又分权。权力集中在首席执行官（CEO）的顶层，同时又被分散；也就是说，决策和利润的责任被尽可能地推到组织底层。
汇报机制。每位经理都会收集下属的利润目标或其他目标，并以此为基础，形成对上司的承诺；上司接受这些承诺以及其他下属的承诺，最终向上司做出承诺。
在结构的每个层级，通常都存在着实现更高目标的“顶层”压力。
上司和下属会进行一系列复杂的谈判——管理者通常称之为“密谋”——以确保他们的承诺既体面又可实现。
在这个世界上，下属主要对其直属上司效忠。这意味着下属不能让上司过度承诺，以免上司因无法兑现的承诺而“承担责任”。他必须防止上司犯错，尤其是公开的错误；他必须让上司随时了解情况，以免上司“措手不及”。
下属不能绕过老板。他绝不能在公共场合反驳老板的判断。在商业领域，违反最后一条警告被认为是自取灭亡。
在社交层面，尽管轻松随意、直呼其名的非正式用语是美国商业的普遍风格，或许是对我们民主传统和平等主义修辞的让步，但下属必须对老板保持一定的礼节性尊重。
他必须听从老板的引导，在会议上不得不合时宜地发言，必须对老板的笑话报以微笑，但不能
自己开玩笑抢了老板的风头，也不能拿老板的缺点开玩笑。精明的下属会学会低调，以便让老板的面容更加光彩照人。
一般规则是，老板应该保护其管辖范围内的人。不这样做或不能这样做，会被视为不值得信任或软弱的表现。但是，如果下属犯了被认为是愚蠢的错误，或者特别是如果他们违反了忠诚义务（例如，绕过老板），那么将他们交给组织力量的变幻莫测是完全可以接受的。
庇护人通常是管理层高层中的权势人物。庇护人可能是经理的直属上司，也可能是其上司的上司，或是指挥链中更高几级的人。无论哪种情况，经理仍然受其职位所赋予的直接、正式权威和效忠模式的约束，但他也与其最高级别的庇护人建立了新的、尽管更加模糊的效忠关系。庇护人在晋升过程中扮演着至关重要的角色
这种权力体系的特点是细节被压低，功劳被抬高。上级不喜欢向下级下达详细的指示。官方解释是，这样做是为了最大限度地提高下级的自主权。其根本原因首先是为了摆脱繁琐的细节。
或许更重要的是，压低细节可以保护权威宣布错误的特权。
Alchemy Inc. 的一位高层管理人员解释说：
如果我告诉你该做什么，如果事情没有进展，我就没法对你破口大骂。这就是为什么很多老板不给予明确的指示。他们只需陈述目标，然后就可以批评未能实现目标的下属。
压低细节给中层管理者带来了巨大的压力，他们不仅要传递好消息，而且正因为他们了解细节，还要采取行动保护公司、老板以及自身安全。他们既是既定战略的“关键人物”，也是出问题时的潜在“替罪羊”。
功劳向上流动，通常归于成功决策或解决问题的最高级别官员。
由于承诺制的环环相扣，CEO在公司中拥有巨大的影响力。如果说，运营公司或部门的总裁是贵族，那么公司的CEO就是国王。他的话就是法律；即使是CEO的愿望和突发奇想，也会被公司员工中的亲信奉为圭臬，并转化为政策和指令。
为了取悦CEO，人们付出了巨大的努力。例如，当Covenant公司的CEO视察工厂时，当地管理层最重要的任务就是重新粉刷，即使在很多情况下，仅油漆一项的成本就超过10万美元。
在我研究的所有公司中，上级经理们最常谈论的话题就是猜测 CEO 的计划、意图、战略、行动、风格、公众形象和当前的意识形态倾向。即使是 CEO 语言中的比喻性倾向也会沿着等级制度向下传递到组织的基层。
管理者们在自己的圈子里互相评估他人的成功机会，并常常为了一己私利而渲染。正因如此，有抱负的年轻管理者必须向那些能够影响他人对他印象的人展现正确的形象。
在混乱的企业政治中，个人命运的成败并不一定取决于个人的成就，而取决于他人。
我们必须认识到商业官僚体制同时具有的专制性和世袭性，才能理解政治斗争在管理工作中对个人和组织的意义。
政治斗争在商业领域是一个持续不断且反复出现的特征，它从根本上塑造着管理者的经验和观点。当然，此类冲突通常被组织精心设计的和谐与团队合作的花言巧语所掩盖。
正如卡尔·曼海姆等人所指出的，正是当社会秩序开始瓦解时，人们才能看清最初维系它的力量。
Alchemy Inc. 的新总裁晋升为总裁后，史密斯重返原部门，甚至回到自己过去在某个特定产品线的工作岗位，系统地提拔了许多以前的同事、朋友、客户和盟友。其他部门，尤其是在竞争对手的工艺化学品部门，那些大批量生产的商品产品只能按价格出售，并且体现了旧时“血腥、胆量和勇气”管理风格的强势经理们，在新的权力结构中被迫大幅降职；被安排“特殊任务”——这是公司对“西伯利亚”的委婉说法，被派往一个遥远的角落办公室，在那里寻找新的工作（俗话说：“没有人能从特殊任务中回来”）；被解雇；或者被给予“提前退休”——这是一种优雅的做事方式。
“大清洗”之后的一年，炼金术公司（Alchemy）蓬勃发展，并履行了对首席执行官的财务承诺——这是公司维持自主权的关键货币。史密斯巩固了自己的权力，并通过他身边那些志同道合、举止相似的男女同事，进一步清除或削弱了那些令他感到不快的经理人。
史密斯过度承诺了自己和这家化学公司来年的财务目标，而此时整个经济正开始陷入衰退。到1981年中期，利润目标不得不下调，史密斯的团队和中高层管理人员都感到焦虑不安，他们的工作变成了既要从基层榨取更多利润，又要维持公众的乐观心态。
炼金术公司（Alchemy Inc.）的一位高管描述了这种焦虑： 瞧，更换CEO的问题在于，你在前任CEO那里建立起来的信誉全都付诸东流，你得从头再来。这位CEO认为在他之前与公司打交道的每个人都是傻瓜。所以你必须一遍又一遍地证明自己。你不能有得有失。你必须保持至少75%的胜率，甚至更高。你必须承担风险。至少CEO是这么说的，但现实是，人们害怕犯错。
临近年底，情况已明朗，这家化工公司只能实现其利润目标的60%，而且只能靠着在账面上耍的花招。
事实上，首席执行官最信任的人，正在试图抢走史密斯的职位。
首席执行官史密斯以喜欢对下属颐指气使而闻名，这种行为模式往往出现在高层权威人士多年压抑冲动之后。
经理们开始动员下属做好防御准备，努力巩固关键联盟，并静观其变。与此同时，他们开玩笑说自己正在更新简历，并彬彬有礼地回复猎头的定期电话。
公司政治的一条基本规则是，永远不要放弃对资产的控制权，即使这些资产是行政管理上的难题。
“他（首席执行官）手下的那些家伙不太好……他们从不放过任何一个机会，趁你失意时打击你。”
首席执行官要求这家化学公司裁员30%，甚至要求公布被解雇人员的名单。史密斯别无选择，只好顺从，解雇了200人。然而，其中大多数是技术支持人员，而不是主管。
无论顺境逆境，管理层都会照顾好自己，至少是其他知名的经理。
首席执行官在“彻底评估所有候选人”两天后，将布朗从电子行业的“坟墓”中重新提拔，任命他为炼金术公司的新任总裁。
公司各级经理们开始疯狂地忙碌起来——撰写立场文件、召开紧急会议、达成交易——试图保卫自己的地盘，抵御即将到来的冲击。
布朗在短时间内解雇了150人，其中大部分是管理层，重点关注“精简”环境部门人员，裁员75%。
一个新的崛起周期由此开启，其模式包括效忠、庇护和权力集团。
动荡和政治斗争在美国商界已是司空见惯。
Weft 公司聘请了一位新首席执行官，对这家此前一直是家族企业的公司进行现代化和专业化改造。他做的第一件事就是制定规则，即 60 岁以上的管理人员不得担任高于某个高级管理级别的职位。他一下子就把统治公司整整一代人的管理人员都赶走了。
在心理层面，管理者对组织的突发事件有着敏锐的感知。由于人与人之间相互联系，他们知道，层级结构顶层或附近的变动可能引发大范围的动荡，并最终导致整个组织发生或好或坏的惊人逆转。
管理者也知道，并且理所当然地认为，由剧变带来的人事变动在很大程度上是任意的，并且主要取决于个人与关键人物以及管理团队的社会关系。
企业界有一条公理：生产人员最大的满足感是看到产品销往市场；销售人员最大的满足感是达成交易，无论价格多少；营销人员最大的满足感是控制销售人员并从交易中榨取利润；财务专家最大的满足感是确保每个人都符合预算。
一个领域的经理日常执行的职能必然是分散的，这常常使他们与另一个领域的经理产生冲突。
一般来说，直线经理对员工的态度与上级管理层赋予员工的独立性直接相关。员工干预直线工作的自由度越大，例如Alchemy公司的环保员工或Covenant公司的公司员工，直线管理层就越惧怕和怨恨他们。
在当今企业界盛行的“去中心化”组织中，大多数员工完全依赖于直线经理，必须像外部公司一样向直线经理推销他们的技术、法律或组织技能。
正式职位和福利并非管理者之间个人斗争的唯一目标。更重要的是，在日常工作中，有才华、有进取心的人之间持续不断的竞争，以期看到谁的意志占上风，谁就能按自己的意愿行事。
一个人必须在小事上经常（尽管并非总是）占上风，才有可能在大事上占据优势。看似微不足道的争执背后，可能隐藏着对组织长期命运的争夺。
实际上，Covenant 的 CEO 似乎乐于享受持续的动荡，即使他控制着整个公司，他也会让自己和自尊心与整个公司对立起来。
唯一不变的规则似乎是 Covenant 一位中层经理所阐述的：“每个大型组织都是为了控制者利益而设立的；老板想干什么就干什么。”
我所描述的持续不断的冲突通常隐藏在大多数美国公司为白领员工营造的舒适友善的社交氛围背后。
我的观点是，公司并非仅仅是一个为了谋生而工作的场所。相反，公司里的男男女女们逐渐营造出一种完整的社会氛围，将公司政治所造成的对抗掩盖起来；这使得公司冲突的细微之处难以辨别。
通常情况下，人们会在与其他管理者反复、长期的社会互动中，尤其是在塑造对组织生存和成功至关重要的多重复杂联盟的过程中，学会掌握管理准则。
联盟是一种准原始忠诚的纽带，其形成主要源于共同的工作、共同面对相同问题的经历、共同的朋友或敌人，以及长期的恩惠交换。尽管联盟植根于忠诚和庇护关系，但它们并不受这些关系的限制，因为忠诚会随着工作任务的变更或组织动荡而转变。
建立联盟可能意味着加入，或者更确切地说，被纳入组织中众多管理伙伴网络中的一个或多个。
从概念上讲，网络通常被认为是开放式的关联网络，其正式组织程度较低，没有明确的成员标准。
联盟也是通过社交小圈子形成的。这些更像是俱乐部式的朋友团体，在 Weft 公司，人们在 Racquet Drive 后篱笆上的鸡尾酒时间建立联系，Racquet Drive 紧邻公司网球场，所有重要的和社会雄心勃勃的高管都住在那里；或者在周五晚上的扑克牌游戏中建立联系，这种游戏提供了一个坦率而热烈的环境，经理们可以在这里展示自己的魅力，同时不引人注意地观察其他人对公众面孔的掌控，这是许多管理美德的体现。
他们也由下班后的密友组成，他们在市中心的酒吧里，用讽刺的玩笑、大肆讽刺或令人毛骨悚然的幽默来表达私人谅解，这是一些经理们与同事最接近公开讨论工作的方式；或者是上流社交圈的聚会，商界与知识分子、艺术界的小圈子交织在一起，光鲜亮丽、泰然自若、恰如其分地空洞的社交谈话可以标志一个人是社交界的翘楚。
在管理和专业层面，工作和生活之间的道路通常是畅通的，因为很难拒绝为自己社交圈中的另一位普通成员运用自己的影响力、恩惠或权力。因此，谨慎选择社交伙伴变得非常重要，当然，还要知道如果他们不再受到组织的青睐，该如何抛弃他们。
一个人必须“融入”重要的人脉网络，并积极参与关键的小圈子，才能获得一个能够充分发挥其影响力的组织职位。
在金字塔的顶端，这些社会联系超越了个人所在公司的界限，将个人的工作和生活与其他组织的高层管理人员的工作和生活紧密结合起来。
归根结底，管理世界的所有社会背景都在试图发现一个人是否“能与另一位管理者相处融洽”，他是否“值得信赖”，他是否“是我们那一类人”，或者简而言之，他是否“属于我们这个圈子”。
正如管理者必须不断取悦他们的老板、老板的老板、赞助人、总裁和首席执行官一样，他们也必须一次又一次地向彼此证明自己。工作变成了无休止的试用期。
管理者很少提及成功的客观标准，因为一旦度过了职业生涯中的某些关键时刻，成功与失败似乎就与个人的成就无关了。
当然，企业确实需要基本能力，有时还需要专业的培训和经验。在大多数情况下，招聘模式能够确保这些。企业依靠其他机构（主要是学校）来设定所谓的能力门槛。
在基层管理人员入职后的最初几年，他们会经历一个淘汰的过程。年轻有为的管理人员的早期职业生涯非常多样化；越有前途的管理人员，他们必须经历的考验就越多。
事实上，管理工作的本质就是监督他人的工作，因此依赖于他人。
一个人必须始终确保组织中更高级别的重要人物认可并赞赏他持续的努力。如果不遵守这一基本规则，即使是最优秀的“能干的人”也有可能得不到认可，只能埋头工作。
在美国社会，追求成功无疑是一项道德义务。在企业界，这意味着在组织中晋升或取得进步。对一些管理者来说，成功的动力在于追求高职位所带来的丰厚经济回报。对另一些人来说，成功意味着能够自由地定义自己的工作角色，“摆脱他人的控制”。还有些人认为，成功意味着获得权力和发挥自身意愿的机会，“发号施令”，“按我的方式做事”，或者体验掌控他人命运的奇妙快感。还有些人认为，对成功的追求表达了对同行认可和赞誉的强烈渴望。
一些管理者，通常是四五十岁的男性或女性，在职业生涯达到某个阶段时，要么接受现状，要么选择听天由命。在极少数情况下，他们会觉得自己已经达到了潜力的极限，只有比他们更优秀的管理者才能晋升。但这种自我评估并不常见。更普遍的是，那些接受现状的人不愿牺牲家庭生活或业余时间，投入公司高层所需的超长时间工作。或者，他们对自身年龄结构、职业发展路径和上层权力关系进行了现实的评估，并得出结论，认为他们不再拥有真正的机会。他们可能会发现自己的个人风格与根深蒂固的高层圈子所培养的社交技能之间存在着无法弥补的差距。在很多情况下，他们决定不再忍受他们所见证的高层管理工作的巨大压力。
对于那些渴望进步的管理者来说——顺便提一句，几乎所有年轻管理者都属于这一类——即使是短暂的停留，无论是象征性的还是实际的，都可能很危险。
一位化工公司的年轻管理者说：
如果组织里的其他人哪怕有一分钟觉得你开始走下坡路，你就完蛋了，你的影响力——无论它是什么——都会消失殆尽。
当被问及谁将领先时，Weft Corporation 的一位执行副总裁说：
那些渴望成功的人，那些努力工作的人。你可以在头六个月就看出这一点。他们努力工作，早来晚走。他们在会议上提出建议。
对于大多数管理者来说，在职业生涯的关键转折点到来之后，组织中的未来发展机会并不取决于能力或绩效本身。相反，管理者认为成功主要取决于是否符合由权威和政治联盟（即忠诚和联盟结构）以及公司的精神和风格所确立的社会标准。
一旦你的经验达到一定水平，副总裁、执行副总裁和总经理之间的区别就微乎其微了。这与能力本身关系不大。所有人都擅长这个级别。如果没有那种能力，他们就不会在那里。所以这与能力或商业经验等关系不大。所有人的能力、动力、竞争力等等都差不多。人们会感知别人身上他们喜欢的东西——经营风格、生活方式、性格、相处能力。这些都是非常主观的判断。
任何愚笨或固执的人，如果不愿回应社交建议，不愿变得更有风度，很快就会被标记为不适合晋升。
管理者还强调，要具备钢铁般的自制力，能够将所有情绪和意图隐藏在平淡、微笑和友善的公众面孔背后。管理者必须避免过度的严肃和不必要的轻浮。必须以平和来淡化自己的攻击性。管理者必须保持乐观和热情，但切勿盲目乐观。在事情处理妥当之前，切勿表露自己的倾向。管理者必须能够倾听他人的抱怨，甚至倾听他人对自己的攻击，同时保持适度的关切，同时保持冷静的表情。
我们必须记住，在我们这个诉讼泛滥的时代，应对愤怒下属的最佳规则是保持沉默或尽可能少说话，因为无论你说什么，都可能被用来对付自己和组织。
一个人必须时刻警惕，避免因放松自我控制（例如，轻率的评论或回避质询时不够巧妙）而泄露宝贵的秘密信息（例如，即将发生的组织动荡、解雇、晋升或降职，或同事之间的私下交易）或意图。
权力的代价是至少在公开场合，要毫不留情地、有条不紊地克制自己的冲动。
我所研究的所有公司的高层管理人员通常每天在办公室呆十二到十四个小时。这需要大量的体力和耐力，尽管这些时间大部分不是花在实际工作上，而是花在社交上 — — 比如阅读和讨论《纽约时报》、《华尔街日报》、《哈佛商业评论》和《福布斯》上的文章；进行非正式谈话；随意征求即将召开的会议的与会者的意见；或者在其他经理的办公室里进进出出，讲笑话、画漫画，或者发表一些令人捧腹或愤慨的新闻文章。
如果管理者不花时间在办公室，或者不参与构成日常管理生活、提供证明自己可信度机会的无休止的面对面交流，他们就会发现自己被“边缘化”或完全被排除在团队之外。因此，高管们不喜欢长时间出差，许多人会把假期分成几周，而不是冒险离开办公室太久。
谁能取得进步？他们都是善于团队合作的人。大多数人都不是自命不凡的人。自命不凡的人在这家公司里非常具有破坏性。即使一个人是自命不凡的人，他通常也会努力让自己看起来不那么自命不凡。
事实上，任何引人注目的独特特征在企业界都是危险的。例如，最具破坏性的事情之一可能是人们常说一个经理才华横溢。这几乎总是表明，这个人公开宣称自己的才智，被视为对他人构成威胁。一个让同事和客户感到不舒服的奇才有什么用呢？
同样有害的是，人们会认为这个人无法与他人相处——他“太过强势”，也就是说，他过于“执着于得到正确答案”，“总是问为什么”，并且不知道“何时退让”。或者他“太过粗鲁”，“太过固执己见”，无法“随波逐流”。或者他是一个“野人”或“特立独行的人”，也就是说，他“直言不讳”。或者他可能过于冷漠、疏远，“太过专业”。
要想在官僚主义的工作环境中取得成功，一个人必须能够随时采取行动，仿佛官方现实就是唯一的现实。
炼金术公司的一位高管表示： 现在，我将团队合作者定义为：为了公司利益而放弃个人抱负的人；即使自己可能有不同的看法，也同意对某项决定达成共识的人。
一位中高层管理人员表示：
有时你可能不喜欢接到的任务，但你必须把它看作一支足球队……管理层必须分配角色……管理层……想要一个能够良好合作的团队。这意味着团队要理解需要做什么，并拥有资源，以便以正确、最佳的方式完成任务。而不是有人说——我不想那样做。
善于团队合作的管理者不会“强迫老板采取严厉措施”，而是会和蔼地选择老板指引的方向。那些选择其他方向或固执己见的管理者会被说成是“做出了决定”，这句话几乎总是用来形容那些会缩短职业生涯的选择。
“麻烦制造者”往往是有创造力的人，但真正有创造力的人不会轻易出人头地；要想出人头地，你必须可靠，并且善于团队合作。你必须稳重……我一听到这个词，立刻就觉得这是在压制异议……老板们说他们不想要唯唯诺诺的人，但事实上，大多数老板都不想听真话。尤其当真话与他们的目标相悖时，更是如此。
年轻的管理者很快就会明白，无论公众如何抗议，老板通常都希望下属顺从且和蔼可亲，尤其是在危机时期。小圈子的领导者想要的是可靠、忠诚的盟友。那些经常对老板或小圈子领导者的真正想法提出异议的人愿望本身就有可能被视为问题，并被贴上“直言不讳”、“非建设性”、“末日预言者”、“反对者”或“嫉妒者”的标签。
一般而言，只要能够巧妙地纠正他人，即使是上级，并且不让其他人在公众面前出丑，就能够接受对可论证事实的异议。
明智而雄心勃勃的管理者知道，在公众场合展现出乐观合作的态度（当然，他们通常也要求自己的下属表现出这种态度），会让上级和重要的盟友感到安心。
在这个必须时刻警惕通常被压抑的冲突爆发的世界里，让别人感到安心的能力是一项重要的技能。
Covenant 集团金属部门的一位副总裁说道：你的幸福感很重要。如果有人总是抱怨，那会影响你对他们的评价……如果你对自己的工作不满意，就会产生冷漠的协同效应。
快乐的人更容易相处。做一个积极向上的人很重要，并且保持乐观的心态。我的意思是，当你问一个男人近况如何，而他却说：“嗯，我脚趾上长了个鸡眼，感觉不舒服等等”，你会怎么想？他告诉你的，比你想知道的还要多。
在一个注重务实成就的世界里，乐观向上的形象尤为重要。
根据公司用语，团队成员会“融入”、“与他人相处融洽”、“是个老好乡巴佬”、“懂得如何交际”。他是一位“角色扮演者”，毫无怨言地扮演着自己的角色。他不会因为展现才华、个性、能力或个人价值观而威胁他人。他会用平和的言行来掩饰自己的野心和进取心。他会识别问题并与之保持距离。他会保护他的老板和同事免于犯错。当他与他人意见不合时，他会巧妙地表达，最好是私下进行，并且不会质疑他人的判断。即使在黑暗时期，他也保持乐观的心态，并学会从负面消息中寻找光明的一面。
简而言之，他能让其他管理者感到舒适，这在充满不确定性的世界中是至关重要的美德，并且他与他人建立了一种易于理解的熟悉感，这种熟悉感源于分享关于世界运作方式的理所当然的框架。
在等级森严的组织中，除了最高层级的人员外，其他人都是下属，必须在某种程度上培养团队合作的美德。否则，他永远无法达到让下属视其为领导者的境界。
化学公司的一位高管说道：
能够与各种各样的人交谈、交往。能够为某件事辩护。能够推销某样东西。能够很好地表达事物；能够清晰地表达。尤其是表达能力。
Weft Corporation 的一位中层产品经理解释说：
善于展现自我、善于推销自己的人更容易获得成功。这关乎形象。
Alchemy 的一位总经理强调了表现出掌控全局的重要性：
风格是指能够轻松地交谈和进行演示。能够轻松快速地获得信任。即使没有技术经验，只要你有风格，也能快速晋升。风格能给你加分不少。你必须能够清晰地表达问题、计划和策略，而不必让人觉得需要参考各种备忘录之类的资料。
拥有正确的风格也意味着要效仿高层领导的自我形象，“让那些对自己的命运负有最大责任的人感到舒适”。
一位炼金术公司的高管表示： 当你达到顶峰时——这是显而易见的——你的风格不能与顶峰人物的风格相冲突。如果发生冲突，你肯定撑不了多久。
大多数大公司都希望其新晋管理者在组织内部和其他公共领域展现出“年轻、专业、保守”的风格，他们“洞悉世事”，“心胸开阔”，兴趣广泛，超越工作范畴。
一位富有进取心的年轻经理
……我的长处在于我的个性。我擅长言辞，而晋升的秘诀就是尽可能多地认识人……通过被别人注意到，你就能获得晋升……
职位越高，打交道的人就越多，每个人都想从你身上得到些什么。
我在这家公司没有销售员的职责，但我每天都在向大家推销。我推销的是我自己——我自己。
一个人不仅要展现端庄的仪表、社交技巧和得体的态度，还要时刻反思自己的表现，就像照镜子一样。
经理要想晋升，必须拥有一位庇护人，也称为导师、赞助人、拉比或教父。庇护人会为他的客户提供获得“曝光度”的机会，让他“展示”自己的能力，让他在中层脱颖而出，并与高层人士建立联系。
一位化学公司的总经理解释说： 你可以亏钱，但仍然是内部人士；你可以赚钱，但仍然是局外人。如果你不是开发团队的一员，那么你的机会就很渺茫……既要赚钱，又要融入开发团队，这一点至关重要。
更普遍地说，这里有几条规则
首先，在一线岗位（即负责盈亏的岗位）上，如果经常“达不到预期目标”，就无法生存，更不用说晋升了。其次，一个总是能达到预期目标，但缺乏部分或全部所需社交技能的人不会晋升。第三，一个有时达不到预期目标，但具备所有理想社交特质的人会晋升。
除了直接监督实际产品生产的低层管理人员外，管理者们都认为其工作本身就具有模糊性，无法进行任何客观评估。
雄心勃勃的管理者真正的任务就变成了如何塑造并持续塑造他人对自己的看法——也就是说，如何在组织核心政治网络中对他人认知地图施加有利影响，甚至在必要时改变这些影响——从而使自己被视为“可晋升的”。
“失败是一种感知”，也就是说，一系列一致的判断，认为一个人“无法胜任”，或者，尤其是“无法晋升”。
当你真的想整死一个人时，你只会说，‘嗯，他不善与人相处。’这很严重。我们经常这样做。顺便说一句，这意味着他惹恼了我
这个人可能已经死了，甚至自己都不知道。
高层管理人员对一个人的印象才是最重要的。
那些被公开贴上失败标签的人通常别无选择，只能离开组织；那些被判定无法晋升的人则可以继续留任，前提是他们愿意停止晋升
一位Alchemy高管解释道：
假设你有一个员工，大家都认为他没有晋升的可能。你永远不会——或者很少——告诉他。
事实上，中层管理人员会将在同一职位上待两三年以上解读为负面评价的证据。
经理们都知道，在一个崇尚力量和权力的世界里，示弱就等于自取其辱。
大多数情况下，其他经理都像躲避麻风病人一样躲避帕特森，这是竞争环境中对待失败者的常见行为模式。
事实上，即使只是怀疑一个人可能遇到麻烦，预先回避也是常态。
与那些职业生涯似乎已经注定要被裁掉的人交往当然毫无意义。
管理界并不以同情心著称。
一位高级官员解释说： 焦虑是所有在公司工作的人的通病。当你成为中层管理者时，交朋友会变得困难，因为友谊的正常要求——忠诚——并不适用于这种情况。你必须把最重要的事情放在第一位。
管理的关键在于不要过分炫耀你的权威。你必须让人们认为某个想法是他们自己的；你必须让他们接受“暗示”，这样他们才能按照你的意愿行事。
管理者们认为晋升过程中很大程度上纯粹是运气的因素。一种不确定性是管理者普遍存在的组织偶然性，另一种不确定性是市场的不确定性，它削弱了人们感知到的工作与经济结果之间的联系。
纬丰集团的一位高管：我总是说，没有什么营销天才，只有伟大的市场。
许多管理者也颇为讽刺地指出，在经济不景气、甚至连自己的努力都收效甚微的时候，他们却工作最卖力，投入的时间也最多。他们这样做，并非因为他们真的期望自己的辛勤工作能带来经济繁荣；而是因为他们知道，除非人们看到他们和其他管理者一起辛勤工作，否则当经济景气来临时，他们可能就不在了。
公众舆论和政府法规也给管理者带来了巨大的不确定性。
管理者不断强调在正确的时间出现在正确的地点的重要性。一位中高层管理者说道： 如果我刚毕业，有人告诉我，做什么、做得好不好并不重要，重要的是在正确的时间出现在正确的地点，我会说努力工作仍然是关键。你知道，那些古老的美德。但现在随着我年龄的增长，我认为这纯粹是偶然——运气。事情发生在每个人身上，在正确的时间和地点，认识正确的人才是关键。
最重要的是，我们必须学会毫不掩饰地精简自己，学会佩戴所有合适的面具，学习所有恰当的话语词汇，结识所有合适的人，并培养自我推销的精妙技巧。这样，我们就可以静待时机，等待事情的发生。
一位中高层管理者解释道：
决策的基本原则是：(1) 尽可能避免做出任何决定；(2) 如果必须做出决定，尽可能多地让大家参与，这样，如果事情出了问题，你就能提供尽可能多的指导。
人们试图掩盖自己的真实意图。他们避免将事情清晰地记录下来。他们试图集体决策，结果责任并不总是清晰明确。
许多管理者变得极其擅长回避决策，推卸责任，同时又摆出一副指挥、权威和果断的架势，让真正决定行动的人独自承担责任。
美国管理者似乎总是着眼于短期而非长远。这有几个原因。首先，在过去的几十年里，企业界出现了一批职业经理人，职业经理人的培训越来越主要侧重于金融魔法——例如杠杆收购、套利、股票保护和股票空头套利——以及组织进步的量化指标。
管理者们认为他们必须保持公司股票的合理估值。事实上，市场只认可短期收益。
管理者目光短浅的第二个原因是管理工作本身的结构和节奏。
问题的核心。管理者只考虑短期利益，因为他们的上级和同事都会根据短期业绩对他们进行评估。那些未能创造必要短期收益的人会被视为令人尴尬的负担。
管理生涯核心的试用期考验。管理者认为，如果他们无法熬过短期，那么长期目标就无关紧要，只有关注短期目标才能为未来争取时间。
管理者们深知，即使是高瞻远瞩的正确决策，也可能缩短前途光明的职业生涯。
Weft 公司的一位经理反思道：
有时，你可能做出正确的市场决策，但却可能做出错误的政治决策。
正如一位经理所说：
只有在无可避免的情况下才会做出决定。提前做出决定可能会引发政治灾难。即使某个决定在其他方面看似正确，人们也总是会将其解读为不明智的。
一般来说，当要追究责任时，那些在政治上处于或变得处于弱势或可牺牲地位的人，那些成为“替罪羊”、被“陷害”或“受人摆布”的人，都应该受到指责。
有时为了保护上司和高级同事，下属可能会被要求毫无怨言地“承担责任”。
任何目前直接负责某个领域的人员，即使他继承了其他人的错误，也要对该地区出现的问题负责——也就是说，他可能要承担责任。
即使人们能够追踪到纸质文件，企业界的大多数书面文件也只是对现实情况的官方版本，往往与它们所声称代表的那些错综复杂、模棱两可、口头协商的交易毫无相似之处。
高层管理人员不设立追踪制度的更显著原因。一套明确的追踪问责制度大概也必须适用于高层管理人员，至少在公共论坛上如此，并且会限制他们的自由。
当事情出错时，真正重要的是敏捷性和政治关系。
你需要一个教父。他们必须了解你……你必须记住，你只有一次机会解释事情。当事情搞砸了，你只有一次机会。
企业生活的基本规则是保护自己，如果可能的话，保护自己人。
一些管理者认为，超越错误才是“快速前进”的真正意义，也是管理成功的真正关键。同一位律师继续说道：
事实上，看待公司成功模式的一种方式是，那些位高权重的人从来不会在同一个职位上待太久，以至于他们的问题无法追上他们。他们总是能跑赢自己的错误。这就是为什么要想在商业组织中取得成功，你必须迅速行动。
一种常见的遮蔽明星光芒的方式是，在没有万无一失的保障下，将他分配到一个容易出问题、难以避免大问题甚至大失误的领域。
一家化学公司流传着一个著名的故事，一位年轻的工厂经理上任后沮丧地发现，工厂维护得非常糟糕。他向公司总部的上司提交了一份预算申请，用于大量的维护工作。这份申请被礼貌地拒绝了。当他坚持要重新提交申请时，他突然变得像他想要挽救的工厂一样，变得过时了。
有些经理人非常擅长榨取企业利润，并持续保持高回报。他们在公司里不断跳槽，职位总是向上，很少在一个职位上待超过两年。他们留下的可能是工厂的衰败和不安全的工作条件，或者，在固定资产不存在问题的营销领域，他们留下的是信用额度耗尽和客户名单被忽视。但他们知道，如果他们行动太快，责任就会落在别人身上。当然，最理想的情况是，最终能够因为自己之前的错误而解雇继任者。
事实上，“拿钱跑路”的经理通常不会受到惩罚，反而会得到奖励，甚至会获得继续犯更大错误的许可。在公司的最高层，只要错误不太多，并且处理得当，即使是极其严重的错误，也几乎可以不受惩罚。
用C·赖特·米尔斯的话来说，官僚机构或许可以被认为是一个庞大的、有组织的不负责任的体系。
由于织工是按件计酬的，在自己的班次期间，织机因维修或维护而停止运行是无法获利的，因此，为了保持较高的布匹产量，织工们往往会想尽一切办法修复故障，而将机器的维护和维修以及相关的经济成本留给另一个班次的织工。
以工厂整体织造效率为考核依据的主管和经理们被迫持续监控织机的故障次数，以确保那些急需维修或维护的织机得到适当的关注。
管理圈的一条基本规则。一位中高层经理解释说： 准则如下：榨取植物的汁液；掠夺企业的财富；利用他人，然后抛弃他们；与任何在你视线范围内、且在你掌控之下的女人发生性关系；并随意对下属和其他在金钱和地位上远不及你的下属和凡人行使权威特权。但你也不能装作比你更圣洁。最后一点与其他所有要点同样重要。
管理者知道，在组织中，是非对错是由那些拥有足够影响力、能够让他们的观点得到坚持的人来决定的。
管理者最主要的美德，事实上也是他们最显著的实际特质，就是本质的、普遍的、彻底的实用主义。
“修复先生”——一个说客、一个幌子、一
个全能的管家，一个深谙如何办事之道的人。大多数大公司都有这样的人，通常藏匿在公关部门。
公司里正确的事情，是上级希望你做的事情。这才是公司里的道德。
官僚生活的基本规则。
（1）你永远不要绕过你的老板。（2）你只说老板想听的话，即使你的老板声称他希望听到不同意见。（3）如果你的老板希望放弃某件事，你就放弃它。（4）你对老板的意愿很敏感，所以你能预料到他想要什么；换句话说，你不会强迫他以老板的身份行事。（5）你的工作不是报告老板不想报告的事情，而是掩盖它。你做你的工作要求你做的事情，并且保持沉默。
所有人，尤其是高层管理人员，都在玩弄花招。
违规行为——不定期付款、伪造发票、篡改账目数字——其实只是小事一桩，是公司生活中司空见惯的事情。例如，如果不认识到“一个人的贿赂是另一个人的佣金”，就不可能指望在海外，尤其是在第三世界做生意。
贿赂实际上就是维持世界运转的润滑剂。
在经理们看来，玩弄存货的货币价值、在备忘录或发票上标注日期前后、私藏或藏匿大笔资金以便在适当时机从口袋里掏钱，都是大型公司管理的常见做法，因为在大型公司中，决定一个人命运的是对绩效的解读，而非绩效本身。此外，公司的全部目的恰恰在于将其他人的金钱而不是自己的资源置于风险之中。
首席执行官退休，公司提拔了一位在公司被称为“忠诚的萨姆”的人接任。这位萨姆在整个职业生涯中一直“跟踪”着首席执行官。
经理指出，公司并非民主集会；而是一种专制制度，忘记这一点将自食其果。公司允许异议，但仅限于一定限度
事实上，大多数老板根本不想听到坏消息。
只有当一个人拥有以清晰果断的方式解决问题的资源时，他才能批评某件事。否则，他应该将自己的怀疑留给自己，并“加入讨论”。
与大多数大公司一样，在Weft的最高层，工人变成了完全抽象的类别。
让公司得以运转的关键在于，无论发生什么，我们都会互相支持……我们必须互相支持，也必须支持上级领导。否则，就没有管理体系了。
私人协议是在持续的竞争和冲突中建立信任的唯一真正途径，与值得信赖的同事的关系构成了一个人唯一真正的防御手段和机会，而且，人们知道，即使是偶然与灾难的关联也会困扰一个人的职业生涯。
管理者的公开语言，最重要的是委婉。例如，管理者通常不会公开批评或反对彼此或公司政策，除非是在互相指责的时候，有时甚至在那时也并非如此，因为含沙射影往往比直接陈述更有效。
常用短语 可能的预期含义
资质极其优良 至今未犯任何重大错误
与上级打交道时要圆滑 知道何时该闭嘴
敏捷思考 提供合理的借口
注重细节 吹毛求疵的人
略低于平均水平 愚蠢的
异常忠诚 无人想要
对指令漠不关心 比上级懂得更多
坚决遵守原则 固执的
需要重新调整工作价值观 懒惰又固执
在企业界，职位越高，掌握临时语言就越重要。事实上，超越中上层职位的晋升很大程度上取决于一个人能否运用各种符号，而不被其中任何一个符号所束缚或认同。
在企业界，每当有人对你说：“我会对你完全坦诚，”你应该立刻知道曲线球即将到来。当然，这并不适用于我将要告诉你的事情。
从事公共关系的人们通常不会被自己的伎俩所蒙蔽。相反，他们的工作本质不断提醒他们，世界往往是以最随意的方式组合在一起的。无论是在公司还是在代理机构，公共关系从业者除了满足其职位所应有的官僚忠诚要求外，还必须首先满足客户以某种方式构建世界的愿望。
一位高管对“真理”的定义如下： 我有时会静下心来想，如果我们能把所有客户的观点都列出来，然后以某种方式把它们整合在一起，那才是真理。这才是我们作为一家律所的本质。
一位高管表示： 每个人都在构建现实。我们和我们的客户也都有自己的看法。谁在说实话？有谁有时间和意愿坐下来真正评估各种情况？
真相？真相是什么？我认识的这行人里，没人谈过“真相”。
公共关系工作既要求从业者具备一种特有的职业美德，也培养从业者这种职业美德，即高度自觉、具有反思性的“双重思想”能力。借用奥威尔的话来说，就是在脑海中保留完全矛盾的现实版本，并在必要时能够表达出来。成功的双重思想首先需要具备复杂的诡辩才能
一位高管沉思道：“我经常问自己：‘今天我的灵魂值多少钱？’”
大多数情况下，雇佣兵会毫无顾忌地接受世界的现状，并为那些付钱的人讲故事。正如一位高管解释的那样： 这就是我们社会的现实。毫无疑问，他们的故事之所以被讲述，是因为他们拥有金钱和权力。我必须承认，我是这个社会的一部分，并且必须接受这个现实。我们的社会就是这样。它由金钱和权力运转，就这么简单。真相与此无关。所以我们只能接受这个世界的现状，并与之共存。
在管理阶层中，威望不仅取决于由级别、职级、头衔、薪水等关键指标决定的职位，以及象征权力的外在装备。更根本的是，它包含一种社会认可的能力，即在组织生活中，无论大小选择，都能按照自己的意愿行事、达到自己的目的、拥有发言权。
Weft 的一位部门副总裁评论道： 当你像我一样升到这么高的位置时，可去的地方就没那么多了……竞争只发生在部门内部。你不会和其他部门的人竞争
随着管理工作本身变得越来越抽象，尤其是在一个人晋升的过程中，管理工作毫无意义的问题也随之加剧。随着资历的提升，人们会逐渐放弃具体的工作，比如监督床单或衬衫面料的生产，或者负责氢氟酸的生产。因此，人们会失去与切实的人类需求或工业需求的直接联系。
事实上，人们必须与各种技术细节保持距离，否则就难免会被细节所困。
职位越高，管理者就越发现“管理工作的本质就是任人唯亲、包庇自己以及通过金字塔式交易来保护自己的兄弟”。
对于大多数管理者，尤其是雄心勃勃的管理者来说，工作的真正意义——社会身份和有价值的自我形象的基础——在于紧盯主要机会，维护和提升自己的地位和职业。当然，要做到这一点，需要不断关注组织的社会复杂性。
一个人获得主导地位或失败取决于他是否能进入关键的管理圈子，而在这个圈子里，声望正是由他与有权势的管理者建立的关系以及这种关系带来的好处来衡量的。
微妙而必要的技巧：尊重他人却不显得恭敬；奉承他人却不阿谀奉承；自我抬高与自我贬低并存，有时甚至会彻底自贬身价，而这些正是此类关系所必需的。
要掌握这些技巧，需要不断与传统和流行的诚信观念妥协，这并非易事。只有那些拥有无穷无尽的自我合理化能力，并被无限的野心所驱动的人，才能摆脱这种妥协带来的不适。
管理工作需要高度的精神禁欲，需要一种自我约束的意愿，一种克制冲动、抑制自发性的意愿。为了控制，隐藏情感和意图，并用一种精于算计的功能性理性来客体化自我，就像人们包装任何商品时那样。
对于那些拥有以下品质的人：严守纪律、顽强不屈的毅力、灵活变通的能力、对极端模糊性的容忍度、能够摒弃陈腐虔诚的敏锐洞察力、能够从他人乃至自身的不幸中洞察机遇的思维习惯、即使在世界崩溃之际也能佯装一切正常的厚颜无耻的勇气，以及最重要的，能够洞悉事件内在逻辑、洞察并采取行动的人，企业成功的回报将是巨大的。