段永平投资问答录(商业逻辑篇)
商业模式里最强的就是垄断，或者叫“护城河”。
能涨价的东西就表示他有“护城河”。定价权就是“护城河”吧。
自来水公司的“垄断”是在很多限制条件下的垄断，多有关民生，属于公共事业，不被允许赚大钱。
最差的一种公司是那种发展很快，并需要大量资本投入来维持其发展，但利润却少得可怜甚至根本赚不到钱的公司。-巴菲特
零售业的经营相当不易，在我个人的投资生涯中，我看过许多零售业曾经 拥有极高的成长率与股东权益报酬率，但是到最后，突然间表现急速下滑，很 多甚至被迫以倒闭关门收场。比起一般制造业或服务业，这种剎那间的永恒在零 售业屡见不鲜，部分原因是这些零售业者必须时时保持聪明警戒，因为你的竞争 对手随时准备复制你的做法，然后超越你，同时消费者绝对不会吝于给予新加入 业者尝试的机会。零售业一旦业绩下滑，注定就会失败。
在一个没有管制的商品标准化产业（没有差异化），一家公司不是降低成本增加竞争力，就是被迫倒闭关门。-巴菲特
一道难以逾越的屏障，例如成为低成本提供者，像汽车保险公司盖可（GEICO），好事多超市（COSTCO）或持拥有像可口可乐、吉列、美国运通这样享誉世界的强大品牌，才是企业获得持续成功来的根本。-巴菲特
还没见过成本优势可以成“护城河”的，很少有企业能长期维持低成本的，制造业好像没见过。这是我的观点，和 BYD 无关。
一般来讲，大部分“电子公司”可能都不值得投资，因为生意模式一般都不会太好。
关键是产品！营销远没有你想的那么重要。没有哪家公司的失败，是因为营销失败。公司失败，本质都是因为产品的失败。
本分的人比例上确实不多。
合格性指的是能力，合适性指的是对企业文化的认同感。
人才的合适性往往比合格性重要。合适性就是人才对企业文化的认同，合格性就是人才做具体事的能力。
我们怕的人是什么人，你一看这个履历表，他跳槽跳了很多次，东跳一跳，西跳一跳，这也做过那也做过的人我们往往一般都不太愿意要，总的来讲，这种人多半可能会有这样那样的问题。
我觉得大家在换工作的时候，换地方的时候，你一定要慎重，不要随便换，换的太频繁。你说呆了三五年换一个地方我觉得可以考虑，有些人呆个一年换三五个地方，我觉得这肯定是有问题。
凡是员工见到领导就战战兢兢的公司，时间长了都会出问题的。因为这种公司员工大多都会慢慢变得没有担待，凡事希望交给上级去决定，效率慢慢会降低。
保持组织内部的凝聚力最基本的原则就是公平。
只有在靠谱的地方呆过才知道什么叫不靠谱。
我们做的产品都是国际大公司食之无味、不想做的东西，好比是它的鸡肋。我们做的好多产品绝大多数都是鸡肋产品：游戏机、学习机、VCD、DVD、复读机、电子词典、电话。如果我们非得去做国际大公司眼中“鸡腿”类的产品，抢这些大佬的饭碗，那么人家一定会跟你拼命，决一死战。
安全是第一因素。我们“敢为天下后”在一定程度上体现了企业的安全意识，也就是风险意识。企业最重要的是生存和发展，不在乎一、两个机会就能“暴发”起来，那样是不会长远的。
我们会在产品的成长期与成熟期之间进入一个市场。我们大部分的产品都是在这样一个时期进入的，电话机有点特殊，是在产品的成熟期进入的，那是因为我们觉得该市场潜力非常巨大。
利润之上的追求指的是把消费者需求放在公司短期利益前面。
其实真正好的能持续经营的企业大多都不是着眼于利润的，利润不过是水到渠成的结果而已，就是所谓让利润追着自己跑的那种。
微软得出的结论和我一样，就是没有乔布斯的苹果更厉害。
生意模式越好，投资的确定性越高或者叫风险越低。
好的生意模式就是能长期产生很多净现金流的模式。
好的商业模式不应该长期获利平平，但短期有可能。我认为“好的商业模式”的定义就包含未来获利能力强，不然就不是“好的商业模式”。
所谓好的生意模式大概就是有很宽的护城河的那种。
我们公司的商业模式过去确实没那么好，直到做了智能手机。
没有差异化的产品是很难长期赚到大钱的。苹果之所以赚到大钱，是因为苹果是卖 iphone 的，其他同理哈。简单讲一下差异化：就是用户需要但其他竞争对手满足不了的某些东西。
产品差异化程度越低，行业内的企越难赚到钱。航空公司是极致，就是因为产品差异化小。还有一个极致的例子就是现在很多做太阳能硅片的，下场会比航空公司还惨。
感觉上最没有差异化的产品就是硅片，因为用户最后只会关心每度电的成本，所以这个行业实际上是效率的竞争。长期而言，只有某些能真的做出高效率光电转换的产品的企业才能生存下来。
有些行业是很难有差异化的，或者说用户不太在乎差异化，比如航空公司。
突然想到老巴说过的那句话：如果你在坑里，至少别再往下挖了。
真正伟大的生意，不但能从有形资产中获得巨大收益，而且在任何持续期内，都不用把收益中很大的一部分进行内部再投资以维持其原有的高回报率。-巴菲特
从利润产出的大小，我们仅仅可以衡量一个公司是否优秀，而不能判断其是否卓越。高投入高产出，是大多数公司所面临的情况。-巴菲特
最差的一种公司是那种发展很快，并需要大量资本投入来维持其发展，但利润却少得可怜甚至根本赚不到钱的公司。-巴菲特
在一个没有管制的商品标准化产业（没有差异化），一家公司不是降低成本增加竞争力，就是被迫倒闭关门。-巴菲特
一家真正伟大的公司必须有一条坚固持久的“护城河”来保护它的高投资回报。但资本主义的“动力学”决定了竞争对手会不断进攻那些高回报的商业“城堡”。因此，一道难以逾越的屏障，例如成为低成本提供者，像汽车保险公司盖可（GEICO），好事多超市（COSTCO）或持拥有像可口可乐、吉列、美国运通这样享誉世界的强大品牌，才是企业获得持续成功来的根本。商业史充斥着“罗马烟火筒”般光彩炫目的公司，它们所谓的“长沟深堑”最终被证明只是幻觉，很快就被对手跨越。-巴菲特
我们对“持续性”的评判标准，使我们排除了许多处在发展迅速且变化不断行业里的公司。虽然资本主义的“创造性破坏”对于社会发展很有利，但它排除了投资的确定性。一道需要不断重复开挖的护城河，最后根本就等于没有护城河。-巴菲特
商业模式里最强的就是垄断，或者叫“护城河”。
垄断可以理解为好的生意模式。
能涨价的东西就表示他有“护城河”。定价权就是“护城河”吧。
我对具体业务完全不懂。在工厂车间里我找个男厕都费劲。我只要知道两样：在竞争中的护城河有多宽？还能涨价吗？-巴菲特
定价能力和护城河其实是一回事。
在你们的一生当中，你们能够找到少数几家企业，它们的管理者仅通过提高价格就能极大地提升利润——然而他们还没有这么做。所以他们拥有尚未利用的提价能力。人们不用动脑筋也知道这是好股票。-芒格
还没见过成本优势可以成“护城河”的，很少有企业能长期维持低成本的，制造业好像没见过。而且靠自己产品卖低价的企业就很难有长久的，至少我没见过。这是我的观点，和 BYD 无关。
阿里巴巴就是一个现代掮客。其实 Google，百度也差不多。他们都不做“产品”，但给人提供方便。
成功是失败之母。微软陷在过去的成功模式中出不来，估计以后也很难出来了。比如微软的手机软件就要收费，还挺贵，不收又不行，因为和别的栓一起的。可 Google 得是免费的，大多数手机制造商做 smart phone 最后可能都会用 google 的，我猜。
自来水公司的“垄断”是在很多限制条件下的垄断，多有关民生，属于公共事业，不被允许赚大钱。
银行产品非常复杂，差异化远大过航空公司，客户的转换成本也非常高。银行比较难懂的是风险因素。
在中国的银行看起来好赚钱是因为牌照不是随便就能拿到的（如果真的最后能赚钱的话），不然就会想美国一样，每隔个十年八年就要倒掉一大批。
啤酒和水差不过，运费很高，只能就地生产，所以好的地方品牌未必就能跑到别的地方去卖。啤酒牌子多了去了，能够成为全国或世界型品牌的极少，不然可口可乐也能卖啤酒了。个人感觉里见过最不聪明的啤酒品牌叫“茅台啤酒”，真不知道他们是哪根神经起了主导作用才这么做的。
红酒是个特别个性化的产品，世界上大概有 10 万个红酒品牌（如果不是更多的话）。红酒受原材料的影响是无法保持产品的高度一致性的，所以无法大量生产。
零售业的经营相当不易，在我个人的投资生涯中，我看过许多零售业曾经 拥有极高的成长率与股东权益报酬率，但是到最后，突然间表现急速下滑，很 多甚至被迫以倒闭关门收场。比起一般制造业或服务业，这种剎那间的永恒在零 售业屡见不鲜，部分原因是这些零售业者必须时时保持聪明警戒，因为你的竞争 对手随时准备复制你的做法，然后超越你，同时消费者绝对不会吝于给予新加入 业者尝试的机会。零售业一旦业绩下滑，注定就会失败。相对于这种必须时时保 持警戒的产业，还有一种我称之为只要聪明一时的产业，举个例子来说，如果你 在很早以前就懂得睿智地买下一家地方电视台，你甚至可以把它交给懒惰又差劲 的亲人来经营，而这项事业却仍然可以好好地经营个几十年，当然若是你懂得将 Tom Murphy（汤姆·墨菲）摆在正确的位置之上，你所获得的将会更惊人，但是 对零售业来说，要是用人不当的话，就等于买了一张准备倒闭关门的门票。-巴菲特
目前 74%的美国人民的买东西的首选已经是亚马逊了（今天网上看到的），所以说新零售确实很恐怖。不过这个行业非常有可能会变的赢家通吃，或者是几个大头垄断，很多企业搞的现象也许持续不了太久。
三星的生意模式其实不太好，属于疲于奔命的那种。三星的问题在于其实没有产品追求，是生意导向的公司，焦点太发散，时间长了大概率会出问题。不过韩国企业非常努力，会把危机延长到比较大才出来，这点和日本企业比较像。
网友：请教段总生产电子产品零配件的公司（如塑胶、五金、电子零件）如何进 行价值分析：该类公司都有几个特点：
一是有大量的应收款，目前国内电子行业普通都是三个月（90 天）的结款周期 （当然少数独家供应，不能替代的品牌零件除外）。客户是类似 NOKIA（诺基亚）， 三星、LG 及国内品牌等终端品牌客户。电子行业是充分竞争的行业，一旦客户 中倒下一个，都会造成大量的款项无法收回。想想几年前夏新、波导的倒下，其 大量的供应商一定很受伤。
二是公司业绩不稳定，易怱上怱下。当傍上像 NOKIA、APPLE 这样的超级大客户， 业绩会快速飙涨。一旦合作出现问题，业绩也会一落千丈。当然如能超级大客户 前介入，则是巨大的机会。
三是进入门槛比较低。基本很少有技术壁垒。
你要是想忙一天的话，就请朋友来家里吃饭。你要是想忙一年的话，就装修你的房子。你要是想忙一辈子的话，就多买几个这样的企业。
一般来讲，大部分“电子公司”可能都不值得投资，因为生意模式一般都不会太好。
船运像航空公司，生意模式很不好，时间长了后，什么价都不便宜，不是我喜欢的投资。
黑电，白电，厨电的净利率会相差这么大应该是商业模式造成的。彩电非常难有差异化，白电和厨电产品的差异化显然是要高些的。
不赚钱的生意多少营业额都是没用的。：建不起“护城河”的话，砸多少钱都是没用的。
不好的生意模式也是有机会在一段时间里赚钱的，但赚起来累，效率差，持久性不好。需要用很多人（相对营业额和利润而言）是不好的模式的一个特征。
我倒是见到许多许多“股东第一”的公司，由于不停地为了取悦“华尔街”而采取短期行为，最后业绩差导致股东利益都没有了。我个人投资时比较喜欢这类“股东第 3”的公司，最害怕那种“股东第一”的公司。
晨光文具这种生意，能活下来就不错了。
没有管理公司很快就会完蛋的。所谓好的企业文化是能管到制度管不过来的东西，不是个神秘的咒语。制度是强制性的，文化则不完全是，所以建立好的企业文化非常难，破坏起来非常容易。
所谓的“企业文化好”并不是百战百胜的武器，他只是能让企业少犯原则性错误而已。或者说，在同一个行业里，平均而言企业文化好的企业活得长些而已。
平常心指的是理性思考，平常人多不理性。
对一个新企业来说，他唯一的目标就是生存。小企业去尝试一件事的时候，它的机会成本很低，失败了，再来过，谈不上有多大的损失。在美国，95％的创业企业要失败的。
网友：怎么看不本分的人，经常做不对的事的人，经常抓不住本质的人。
我不知道。我尽量不和这些人打交道。
在中国做正直的人其实不难，但你如果希望因为这个得到什么可能会有点难。有时可能还要吃亏。如果你不肯吃亏，也会有点难。
本分的人比例上确实不多。
合格性指的是能力，合适性指的是对企业文化的认同感。企业内部培养的人合适性强，有时候企业里某些岗位外来引进人才合格性好。
有时我们会引进急需的技术上的人才，因为其合格性很重要，而合适性往往有足够长的时间培养。高级管理人员我们一般不引进，因为很难培养其合适性。
人才的合适性往往比合格性重要。合适性就是人才对企业文化的认同，合格性就是人才做具体事的能力。
我感觉 MBA 刚刚毕业的学生中确实有一些人有点自视甚高，从而妨碍了他们自己的发展。
你像我们怕的人是什么人，你一看这个履历表，他跳槽跳了很多次，东跳一跳，西跳一跳，这也做过那也做过的人我们往往一般都不太愿意要，这个人不知道他想要什么，要不他不知道自己想要什么，要不不知道你想要什么，总的来讲，这种人多半可能会有这样那样的问题。
我觉得大家在换工作的时候，换地方的时候，你一定要慎重，不要随便换，换的太频繁。你说呆了三五年换一个地方我觉得可以考虑，有些人呆个一年换三五个地方，我觉得这肯定是有问题。
培训的成本很贵，但不培训的成本更贵。不知道第二点的企业走不远。
华为价廉是真，物美就不好说了。华为是一家非常 aggressive 的公司，但企业道德感不强，为达到目的好像有点不择手段，据说还在我们公司门口设了个挖人的点，破坏企业环境啊。
狼性文化最终会输给人性文化。
你要分清什么是重要的事和紧急的事，千万别让重要的事变成紧急的事。
凡是员工见到领导就战战兢兢的公司，时间长了都会出问题的。因为这种公司员工大多都会慢慢变得没有担待，凡事希望交给上级去决定，效率慢慢会降低。除非这种公司的产品非常聚焦，大老板确实可以照顾到所有大方面，不然早晚会出问题的。我觉得日本企业这些年在有些行业出问题就是这个原因。
保持组织内部的凝聚力最基本的原则就是公平。
我们的文化真是不太尊重规矩。
只有在靠谱的地方呆过才知道什么叫不靠谱。
在公司里显得最重要的那个部门往往是做得不够好的部门。
“国情”有时候会帮助国内很多企业在相当长的时间里避开来自更强竞争对手的压力。百度其实就是个很好的例子。
我在国营企业呆过。我知道如果头头脑脑的直系亲属在公司工作对公司的杀伤力有多大。
我觉得在我们中国文化的大前提下，如果允许直系亲属在公司的话，那10 年 8 年后重要岗位基本上就都是那谁谁谁的亲属了，那企业怎么可能还有竞争力？
我理解的售后其实是销售的延伸，是产品承诺的一部分，企业有义务解决承诺期内产品的所有问题，小霸王学习机的“一年包换”就是基于这个原则定出来的。
网友：摩托罗拉一直是技术领先的，最近因何缘故衰落了呢？
摩托罗拉太技术导向了（或者叫工程师导向）。不是消费者导向的公司结局就该如此。
产品的设计当然是消费者导向，技术是隐藏在产品里的，是为产品服务的。没有很强的技术是无法实现消费者导向的。
我们总是说，量不重要，利润不重要，最重要得是要做对的事情，要找到消费者的真实需求并想法满足。
中国社科院专门做了一个调查统计，中国的民营企业的平均寿命只有 3 岁左右，这反映一个问题：企业规模可以做大，但是做不长、做不强。除了体制上的原因外，企业或企业家本身的问题是主要的，中国的有些人比较好大喜功，急功近利，动不动就要做世界 500 强。缺乏一个长远的目光和持续发展的愿景。
我们企业之所以活到现在，并且还活得还好，并不是因为我们有什么过人之处，而是我们少犯了许多错误。
中国人的文化是“利益”文化，人们往往以利益为重，为了获取利益，可能明知道自己做的事情是不对的，但偏偏运用自己的聪明才智把不对的事情做得很好。
国外有教授 评价对中国人的印象是“Smart（聪明）”，这个聪明带有贬义的成分，包含了狡诈、欺骗、精于计算、喜欢占小便宜的意思。
我们的研发要根据消费者的需要，尊重消费者的意见，要多进行市场调查，开发生产出老百姓接受的产品，而不是自己主观去搞一些噱头，为差异化而差异化。
敢为天下后–后中争先
微软从 windows 到 word，它没有哪个产品是敢为天下先的，但是一旦它发现哪个产品有市场就调以重兵进去，然后把它做成行业第一。
好多成功的企业都是后面跟进的，开路先锋不好做。我们做的是看看这个产品，这个市场，再看看竞争对手，觉得我们有实力、有能力进去，可以打败竞争对手，那么我们进去了，要做就做最好，树立起我们品牌的知名度和美誉度，打败竞争对手，争取到我们的市场份额。
我们做的产品都是国际大公司食之无味、不想做的东西，好比是它的鸡肋。我们做的好多产品绝大多数都是鸡肋产品：游戏机、学习机、VCD、DVD、复读机、电子词典、电话。如果我们非得去做国际大公司眼中“鸡腿”类的产品，抢这些大佬的饭碗，那么人家一定会跟你拼命，决一死战。
规模达到我们公司目前这样，鸡肋原则可能不再适用了。
当年去松下时，当时中村社长就是这么说的：“我总在想如果松下老人站在我背后，他会怎么想这件事”（希望不是翻译错了）。我马上心里就想，松下要有麻烦了，回来后就把松下的股票慢慢都卖了。当一个社长都在这么想的时候，这个公司的文化肯定都是这样的，那他们的产品时间长了以后就不会好到哪里去。
松下在日本为了提高就业，居然在日本不同地方建了 50 多家工厂。
我不太喜欢比亚迪的中国第一和世界第一的那些个目标，那些个东西消费者其实不关心。你看看苹果什么时候说过要提高市场占有率了？
金山的游戏很短视，周末 16 倍经验（也许更多）都出来了，好像以后日子不过了一样。
凡是说要把市值做到多少钱的我都不碰。
钱多（相关业务用不掉）就应该回购或派息，不然就是对自己公司没自信。
把鸡蛋多放几个篮子其实是有效提高风险的最好办法。
三星是国家资本主义的产物，借无穷多的钱，很容易出毛病的。
就生意种类一般而言，做得越多，赚得越少，所以聚焦很重要。
产品要有差异化，不然最后就是惨烈的价格竞争。目前国内在美国上市的那些个光伏企业就是很好的例子。
靠低价得到的份额实际就是阴影本身，很难走出来的。
用户买的从来就不是技术，也不是硬件，用户买的是好用的产品。
所有的高手都是敢为天下后的，只是做的比别人更好。我们公司成功不是偶然的， 坚持自己的“Stop Doing List”，筛合伙人，筛供货商，慢慢地就会攒下好圈子，长期来看很有价值。
敢为天下后，指的是产品类别，是因为你猜市场的需求往往很难，但是别人已经把需求明确了，你去满足这个需求，就更确定。
安全是第一因素。我们“敢为天下后”在一定程度上体现了企业的安全意识，也就是风险意识。企业最重要的是生存和发展，不在乎一、两个机会就能“暴发”起来，那样是不会长远的。
对于我们这种比全球跨国公司小很多的企业而言，如果凡事都抢在别人面前的话，抢对了，也就是抓住了一个机会；抢错了，就可能是灭顶之灾。
我认为任何一个产品，在刚出来的时候，其实没有人能确定它是不是真的有市场的。作为“后来人”，你可以分析它的市场有多大。而如果你是市场的开拓者，就根本没有办法知道。因为市场在没有成型的时候是不断地快速变化的，你的计划不可能预料到其中的市场变化。而当你面临一个相对成型的市场的时候，你就可以做一个清晰的强势、弱势、机会和威胁分析（SWOT）。在市场不明确的情况下，做 SWOT 分析是很虚的。
因为步步高是小企业，没有足够的抗风险能力，我们的经营就得稳健。
我们会在产品的成长期与成熟期之间进入一个市场。我们大部分的产品都是在这样一个时期进入的，电话机有点特殊，是在产品的成熟期进入的，那是因为我们觉得该市场潜力非常巨大。我们不会在一个产品成长期的初期进入一个市场，因为我们看不清楚它是否真的有市场。
“后来人”如何才能居上？
你想一夜之间就跑到前面去是不可能的。这一过程中最关键的是产品质 量和消费者是否购买。首先你要做出好的产品，消费者才可能买；其次还要消费 者知道你的产品好，并且要产生信赖。我看到过这样的资料，因为广告而决定他 们购买行为的消费者只占百分之二十几，百分之七十的人是根据已购买者的使用 结果和推荐。所以我们需要很有耐心，也就是我经常说的“平常心”。
我很反对所谓的核心竞争力的概念。管理是个系统，要做到平衡，哪一样都不能少。我们把经营管理形容为一个木桶，一个木桶装有 7 块木板，哪块都不能短，但是哪块长了是没有意义的，这个木桶能装多少水取决于最短的那块木板。
我不是很相信顾客会有“品牌忠诚度”，顾客忠诚的是品牌后面的东西，不然假的会卖得和真的一个价还会卖得一样好。
社会信任度越低，品牌的作用越大。
关键是产品！营销远没有你想的那么重要。比如茅台的营销不算非常好，不然会更厉害的。
任何产品开始时跟风买的都是大部分，但最初懂的那 20~25%的人最关键。
任何东西都是标实价不讲价的好。
我们公司卖东西是没有还价空间的，所有的客户都是一个价，不管生意大小，生客熟客……刚刚开始经营企业时我就发现，所谓谈生意谈来谈去主要是在谈价钱。人们把大量时间放在谈价钱上，而且在谈的过程中经常还需要诈来诈去的。对于卖东西的业务员来说，价钱的授权是件非常困难的事情，所以他们总是要找更上一级领导去获取更多授权，所以领导就会变得非常忙且没有效率。
大公司的广告规模大，投入产出的计算时间有时候会长很多，尤其是品牌广告。小公司的广告则应该以销售广告为主，尤其是搜索广告可能最好，因为搜索广告更精准且较容易算出投入产出比。
语言及文化沟通是大问题，没法解决。
很多所谓厉害的人其实仅仅是因为他们一直在老老实实做他们该做的事情而已。
做市场调研，在上市的时候就尽可能定准价，错了及时调整。（电子产品）竞争的本质在于产品差异化，要做别人提供不了的东西。没有差异化，就成了日用基础商品，只能靠价格来竞争，很难挣钱。
没有哪家公司的失败，是因为营销失败。公司失败，本质都是因为产品的失败。