Think Twice
能力最差的人往往是最自信的。
值得注意的是，对于能力最差的人而言，认为自己能做什么和实际上做到了什么之间往往有着最大的差距。
情境的强大力量通常远远超出了大多数人——尤其是西方人——所承认的范围。
丹尼尔·卡尼曼的公式：
成功=一些实力+运气
巨大的成功=一些实力+很多运气
认识到实力和运气的作用。我们在诸如业务、投资和体育之类的领域所看到的结果都是实力和运气的结合。
保持良好的写日志的习惯可以带来两个好处。日志可以让你审核自己的决策。通常，在我们做出一个决策并观察到其结果（特别是好的结果）之后，我们的大脑就改写了当初做决策的过程。亲手写下你的决策过程，这样就不会那么容易在事后想出新的解释了。
从内外观点中得出的主要教训是，虽然决策者倾向于考虑事情的独特性，但是，最好的决策通常来自于同一性。
对于我们大多数人来说，有点自欺欺人是好的，因为风险通常都比较低，不会影响我们晚上睡个好觉。
当最后期限到来时，估计自己有50%概率完成课题的学生实际上只有13%交上了他们的作业。当学生认为有75%的概率可以完成这个课题时，却只有19%的人完成。所有的学生几乎都很肯定课题会在最后期限之前完成，但只有45%的人实现了这个目标。
许多坏决策都源于不恰当的诱因，而不是错误。
《财富》1000名高管中有近一半的人表示，他们是依靠直觉来做决策的。
齐思·史坦诺维奇是多伦多大学的一位心理学家，他认为，我们判断一个人是否聪明的智商测试，并不能测量优质决策所需的关键要素。
我们倾向于把每个问题都看成独特的个体，而不是认真考虑别人的经验。这个错误有助于解释为什么高管们在收购其他公司时几乎普遍表现得很乐观，尽管收购成功的记录并不多。
与外部观点相比，我们更喜欢内部观点。
内部观点通过关注特定任务和使用近在眼前的信息来考虑某个问题，并根据这样一组有限而独特的
信息作出预测。这些信息可能包括轶事证据和谬误的看法。这是大多数人在构建未来模型时所使用的方法，在所有形式的规划中，这种方法确实很常见。
外部观点则提出了这样一个问题：是否存在一些可能为决策提供统计学基础的类似情况。外部观点不会把一个问题看成是独特的，相反，它要弄清楚的是，如果其他人所面临的问题具有可比性（如果真是这样），那么会有怎样的事情发生。外部观点之所以是一种不自然的思考方式，正是因为它迫使人们把已经收集到的所有珍贵信息搁置一旁。
很多时候，我们大多数人都过于乐观。
在1976年的一个经典调查中，大学委员会要求高中考生根据多项标准做自我评估。85%的学生认为自己的人际交往能力高于一般水平，70%认为自己领导别人的能力比一般人强，60%则认为自己在体育方面比一般人有优势。一项调查表明，超过80%的人认为他们的开车技术至少比一半以上的司机要好。
值得注意的是，对于能力最差的人而言，认为自己能做什么和实际上做到了什么之间往往有着最大的差距。
能力最差的人往往是最自信的。
乐观假象。大多数人都认为自己比别人拥有更美好的未来。
控制错觉。人们表现得就好像机会事件受他们控制一样。例如，当掷骰子的人想要掷出低点数时，他们的动作就会比较轻柔，好像这样一来，他们就不会掷出高点数。
抽奖之前，研究人员问参与者愿意以怎样的价格出售他们的彩券。可以自行选择彩券的那一组的平均报价接近9美元，而没有选择权的那一组的报价却不到2美元。相信自己有一些控制权的人都会认为，他们成功的概率比实际要高。而没有控制权的人则相反。
大多数人都认为他们会做出正确的决策，并且相信结果会令人满意。
人们认为估计一份工作所需的时间和所花费的成本是很困难的。他们的错误通常在于低估时间和费用。心理学家把这种情况称为“规划谬误”。在这里，内部观点又一次占了上风，因为大多数人会想象他们将如何完成这个任务。只有大约1/4的人会结合源于自身或他人经验的基础概率数据进行思考，并制定出规划时间表。
当最后期限到来时，估计自己有50%概率完成课题的学生实际上只有13%交上了他们的作业。当学生认为有75%的概率可以完成这个课题时，却只有19%的人完成。所有的学生几乎都很肯定课题会在最后期限之前完成，但只有45%的人实现了这个目标。
决策时纳入外部观点
1.选择一个参考类。找到一组情境，或是一个参考类，其适用范围要广泛到足以具备统计学意义，但也要有一定的限定性，以便用于分析你所面临的决策。
2.评估结果的分布。一旦你有了一个参考类，就要仔细分析一下成功和失败的概率。
3.做一个预测。有了从参考类中得出的数据在手，再加上对结果分布的认识，你就能够做一个预测了。这个想法是为了估计你成功和失败的概率。基于我之前讨论过的所有原因，你的预测很可能会过于乐观。
4.对你的预测的可靠性进行评估并作出调整
从内外观点中得出的主要教训是，虽然决策者倾向于考虑事情的独特性，但是，最好的决策通常来自于同一性。
做决策时，人们往往以一条特定信息或一种特征（锚点）开始，必要时做出调整，以便得出一个最终答案。
锚定受潜意识的支配。
心智模式一旦形成，就会取代更多繁琐的推理过程，然而，只有具备与现实相匹配的能力，它们才能更好地发挥作用。一种不合适的心智模式将导致决策的彻底失败。
我们的头脑只是试图得到一个答案——对一个病人做出正确的诊断，以合理的价格进行一次收购，一部小说里的故事情节将如何进展——而且往往习惯于通过迅速而有效的方式得到答案。然而，迅速得到恰当的解决方案，这就意味着把注意力集中在对我们而言似乎最有可能发生的结果上，同时忽略许多其他可能的结果。
在今天的技术世界里，那些数万年前在自然环境中起作用的因果模式往往站不住脚。因此，当风险足够高时，我们必须放慢节奏，并把目光投向所有可能的结果。
我们从一个锚点出发，然后朝着正确答案前进。可是，一旦得出某个我们自认为合理或可接受的值时，我们大多数人就会停止调整。
在信息有限或是不确定的情况下，锚定会对结果产生重大影响。例如，研究表明，在模棱两可的情况下，给出第一个报价的交易方能从强大的锚定效应中受益。
我们通常以自己思维中的代表性类别为基础直奔结论，而忽略了可能的替代性选项。
认知失调理论，当“一个人持有两种认知——想法、态度、信仰、观点——且它们在心理上出现不一致”时，就会产生认知失调。这种失调会导致心理不适，而我们的思想却在试图减少它。
很多时候，我们通过弄清楚如何为自己的行为辩护来解决这种不适，例如，一个人知道系安全带可以提高安全性，却不这么做。为了减少失调，他可能会将自己的决策合理化，要么表示系安全带不舒服，要么声称他的驾驶能力高于平均水平，能够使他免受伤害。
对于我们大多数人来说，有点自欺欺人是好的，因为风险通常都比较低，不会影响我们晚上睡个好觉。
如果遇上风险较高的情况，自我辩白就成了一个大问题。纵观历史，存心不良的独裁者、宗教极端分子和徇私舞弊的高级官员们的不光彩行为历历在目，当他们伤害别人的时候，他们就会为自己的行为辩护。
认知失调是关于内部一致性的，而确认偏误则和外部一致性有关。
有些信息在确认先前的信念或观点的同时，也会忽略或否定反对它们的证据，当一个人寻求这样一些信息时，确认偏误就会发生。
少量的压力（或是很短时间内的大量压力）是件好事。但是，过多的压力就会让我们的思维变得混乱，削弱我们长期思考的能力。
我们的大部分压力来自于由工作期限、财务焦虑和人际关系所造成的情绪紧张。
明天即将失去工作的经理人，对于做一个将会让她在三年内有更好发展的决策是没有兴趣的。心理压力会形成一种即时的感觉，它会抑制我们对长远回报选项的考虑。
次贷危机表明，在一个复杂的系统中，或许有些事件对于个体代理人而言看似是最优的，但对于作为整体的系统来讲却有害处。
许多坏决策都源于不恰当的诱因，而不是错误。
《财富》1000名高管中有近一半的人表示，他们是依靠直觉来做决策的。
错误：通过关注人们的性情来解释其行为，而不考虑其所处的情境。
情境的强大力量通常远远超出了大多数人——尤其是西方人——所承认的范围。
高尔顿的重要观点是，即便均值回归会连续发生在两代人身上，随着时间的推移，身高的总体分布还是会保持稳定。
丹尼尔·卡尼曼的公式：
成功=一些实力+运气
巨大的成功=一些实力+很多运气
你必须了解潜在的错误（准备），在环境中确定它们（识别），并且在时机到来的时候阐明你的最终决策（应用）。以下想法说明了你明天应该以不同的方式做什么。
提升你的意识。
设身处地地了解别人的想法。要想促进更好的决策，最有力的方法之一是考虑其他人的观点或经验。
在评价他人的选择时，要小心避免过分解读他人的个性，相反，我们要仔细考虑他们所处的情境。正如我们所看到的，情境可以帮助或阻止决策发展到一个极端的程度。然而，我们大多数人都会犯基本归因误差的错误，而将性情置于情境之前。
认识到实力和运气的作用。我们在诸如业务、投资和体育之类的领域所看到的结果都是实力和运气的结合。
获取反馈。改善决策的最好方法之一，就是通过及时、准确和清晰的反馈。
保持良好的写日志的习惯可以带来两个好处。日志可以让你审核自己的决策。通常，在我们做出一个决策并观察到其结果（特别是好的结果）之后，我们的大脑就改写了当初做决策的过程。亲手写下你的决策过程，这样就不会那么容易在事后想出新的解释了。
创建一份备忘录。当你面临一个艰难的决策时，你希望能够清楚地思考自己可能无意中忽略的东西。这正是一份决策备忘录可能带来的好处。
事前行动。
了解自己的不足。在大多数日常决策中，因果是非常明确的。如果你做了X，Y将会发生。但是，在涉及到由许多互动部分组成的系统的决策时，因果关系往往不清楚。
要抵制一种诱惑，即把一个复杂的系统看得比实际简单。