Invent and Wander The Collected Writings of Jeff Bezos

我们的愿景，就是利用这一平台打造出地球上最以用户为中心的公司。

用户有一个让我钟爱的特质，那就是他们永不满足。他们的期望永不停滞，而且节节攀升。这就是人之本性。之所以能从狩猎、采集的阶段进化至今，靠的当然不是安于现状。人们对于更好的渴望没有餍足，而昨日的“卓尔不群”很快便会成为今日的“稀松平常”。

我们的投资决策要继续基于长期市场领导地位来考虑，而不是看短期盈利或华尔街的短期反应。

我们会努力精简开支，保持我们精益的企业文化。我们都清楚不断加强成本意识的公司文化的重要性，尤其在一个容易出现净亏损的行业里。

我们选择将增长放在优先位置，因为我们相信，规模对于充分实现这种商业模式的潜能是至关重要的。

我们的一大独特之处就在于失败。我觉得，亚马逊是世界上最适合失败的地方（我们已成了行家里手！），而失败和创造是不可分割的双胞胎。想要创造，你就得实验，如果你早就知道事情必定成功，那么这称不上实验。

亚马逊公司的财务重点，便是每股自由现金流的长期增长。亚马逊的自由现金流主要通过增加运营利润，以及有效管理营运资金和资本支出来驱动。

就如著名投资人本杰明·格雷厄姆所说：“从短期来看，股市是一台投票机；从长期着眼，却是一台称重机。”

股价上涨10%时，并不意味着我们比从前聪明10%；而股价下跌10%的时候，也不意味着我们比之前笨了10%。

你可以调查公司过去的业绩，查看公司的杠杆率和规模化能力等因素，从而根据这些信息对未来现金流做出预判。想要估算未来的流通股数量，你就必须对赋予员工的期权或其他潜在的权益性交易进行预测。最终你判定的每股现金流，将会成为你愿意为任何一家公司支付的每股股价的有力指标。

我们的终极财务指标，也是最想要长期推动的指标，即每股自由现金流。盈利不会直接转化为现金流，而股票的价值只能是其未来现金流的现值，而不是未来盈利的现值。未来盈利是未来每股现金流的一个组成部分——但并非唯一的重要组成部分。营运资金和资本支出也很重要，未来的股份稀释同样不可忽视。

现金流报表往往得不到应有的关注，而目光敏锐的投资者是不会只满足于关注损益表的。

亚马逊公司最初的启动资金主要来自我的父母，他们把毕生积蓄的一大部分都倾注到了一个自己并不了解的领域。他们赌的不是亚马逊或网上书店的概念，他们是在儿子身上下注。我告诉他们，我觉得有70%的概率会把所有投资都砸在里面，但他们还是义无反顾。

沃伦·巴菲特说过，如果一年能做出三个好决策，那他就没有后顾之忧了。

许多公司都自诩专注用户，但很少能够做到言行一致。绝大多数的大型科技公司专注的都是竞争对手。它们看到别人正在实行的举措，然后便着手快速跟进。

搜集了大约70%你想要得到的信息后，绝大多数决策就差不多可以做出了。如果等到搜集90%的信息再做决策，那么你的行动十有八九就太慢了。另外，不管怎样，你都需要善于快速识别并纠正错误的决策。

聪明是一种天赋，而善良是一种选择。天赋唾手可得，因为与生俱来。但选择可能就有难度了，如果不小心，你可能会拿天赋遮蔽自己的双眼。

我不觉得自己会因尝试和失败而后悔。但如果从未尝试，我担心这悔恨将会让自己终身耿耿于怀。

问题的关键不是工作时长，而通常在于你是否有足够的精力。你的工作是在剥夺你的精力，还是在为你创造精力呢？

今天，仍是我们的第一天！

我们的目标，就是迅速巩固并提升自身现有的地位，同时寻求其他领域的电子商务机遇。我们在瞄准的大型市场中，看到了巨大的机遇。这种战略并非完全没有风险： 需要庞大的投资和果决的执行，来对抗那些特许经营中的老牌领军者。

我们相信，衡量公司成功与否的一个最基本的标准，便是我们创造的长期股东价值。这一价值是我们提升和巩固自身现有市场领导地位的直接结果。公司的市场领导地位越 稳固，经济模式也就越牢靠。市场领导地位能够直接转化为更多的收入、更强的盈利能力、更快的资本周转速度，以及与此相应的更高的资本回报率。

我们会用最能反映市场领导地位的指标对自身加以衡量，即用户和收入的 增长、用户重复购买的频率，以及我们的品牌实力。为了着手打造一个持久的品牌，我们已经开始并将继续展开积极投资，从而对用户群体、品牌及基础架构进行拓展和利用。

出于对长期的关注，我们的决策及权衡利弊的方式或许会有别于其他一些企业。

我们将继续坚持不懈地专注于我们的用户。

我们的投资决策要继续基于长期市场领导地位来考虑，而不是看短期盈利或华尔街的短期反应。

我们将继续以分析的方式来衡量我们的项目及评估投资的有效性，放弃那些无法提供满意回报的项目，并追加那些表现最优项目的投资。我们要继续从成功和失败中汲取经验或教训。

看到获得市场领导优势的充分可能性时，我们要进行大胆的投资，而不要谨小慎微。这其中的一些投资会带来回报，有一些则不会，无论成败，我们都能从中学到宝贵的一课。

在优化财务报表的表象和最大化未来现金流的现值之间，如果非要做出选择不可，我们会选择后者。

我们会努力精简开支，保持我们精益的企业文化。我们都清楚不断加强成本意识的公司文化的重要性，尤其在一个容易出现净亏损的行业里。

我们选择将增长放在优先位置，因为我们相信，规模对于充分实现这种商业模式的潜能是至关重要的。

我们将继续专注于招聘和留住那些多才多艺、天赋异禀的员工，也会继续将他们的薪酬与股票期权而非现金来挂钩，在早期尤为如此。我们深知，公司成功与否，在很大程度上将会取决于我们吸引和保留积极进取的员工的能力，这些员工中的每一个人都必须从公司主人翁的出发点进行思考，因此也必须真正扮演起主人翁的角色。

打从成立伊始，我们的重点就是为用户提供令人无法抗拒的价值。

无论是过去还是未来，高门槛的人才招聘方式，都是亚马逊公司取得成功的首要因素。

我们正在努力打造一个重要的平台，一个关系到我们用户利益的平台，一个我们人人都能向自己的孙辈分享故事的平台。这样的事业本就不该唾手可得。我们三生有幸，拥有这样一群敬业的员工，是他们用心血与激情构筑起亚马逊公司。

我们力图打造全球最以用户为中心的公司。用户是敏锐而明智的，品牌形象要名副其实，而非本末倒置，这些都是不言自明的公理。用户告诉我们，之所以选择亚马逊公司并向朋友宣传，是因为我们提供了多样的选择、简便的操作、低廉的价格，以及优质的服务。

操劳之人永无宁日。我时常提醒我们的员工要心怀危机感，每天早上都要战战兢兢地醒来，不是惧怕我们的竞争对手，而是敬畏我们的用户。用户成就了我们今天的事业，我们与他们建立起联系，也对他们负有巨大的责任。我们相信他们会忠实于我们——直到有人给他们提供更优质的服务为止。

我们面临着许多挑战和障碍，其中包括强大迅猛且资金充裕的竞争对手、自身扩张带来的成长挑战和运作风险，以及为适应不断扩大的市场而产生的对持续稳定的大笔投资的需求。

我们的愿景，就是利用这一平台打造出地球上最以用户为中心的公司。在这里，用户可以寻找他们想在网上购买的任何东西。在这条征途上，我们不会孤军奋战，而是与数千家各种规模的合作伙伴并肩作战。我们要聆听用户的声音，从他们的利益出发进行投资，针对每位用户量身打造属于他们的商店，与此同时为继续赢得他们的信赖而潜心耕耘。

在2000年，亚马逊公司共有六大目标：增加用户量并巩固我们与每位用户之间的关系；继续快速扩充我们提供的产品和服务；推进卓越运营；进行全球扩张；扩充我们的合作项目；最后也是非常重要的一点，便是将我们现有的每一项业务推向盈利状态。

如果公司目前的局势比一年前更为有利，股价又为何会比一年前低这么多呢？就如著名投资人本杰明·格雷厄姆所说：“从短期来看，股市是一台投票机；从长期着眼，却是一台称重机。”

由于对用户秉持坚持不懈的关注，我们在万众瞩目的密歇根大学统计的美国消费者满意度指数中以84的高分两年蝉联榜首。据我们所知，这是有史以来的最高得分——不仅包括所有零售商，而且包括所有服务公司。

我们为提升用户便捷性和体验所做的最为重要的努力，恰巧也是优化成本生产率的一个重要的助推因素，那就是从根源排除失误和错误。自亚马逊公司成立以来，这些年我们在错误的规避上做得越来越好

铲除错误的根源，不仅为我们节省了资金，也为用户们节省了时间。

品牌在用户眼中的形象是我们最宝贵的资产，我们将通过创新和努力来滋养它。

在每年的股东信中（包括这一封），我们都会附上1997年的致股东信原稿，不仅方便投资者判断亚马逊公司是不是投资的正确选择，也帮助我们判断自己是否矢志不渝地坚持着公司最初的目标与价值观。

在1997年的那封信中，我们写道：“在优化财务报表的表象和最大化未来现金流的现值之间，如果非要做出选择不可，我们会选择后者。”

为何要以现金流为重？因为每一股股票都是公司未来现金流的一部分。因此，与其他任何单个变量相比，现金流都是最能从长期角度反映一家公司股价的因素。

只要能确定两件事，即一家公司的未来现金流及其未来的流通股数量，那你就能较为准确地把握这家公司目前每股股票的公允价值。（你也需要明白合适的折现率是多少，但如果你能确定未来现金流，想知道应该采用怎样的折现率也是相对容易的。）

你可以调查公司过去的业绩，查看公司的杠杆率和规模化能力等因素，从而根据这些信息对未来现金流做出预判。想要估算未来的流通股数量，你就必须对赋予员工的期权或其他潜在的权益性交易进行预测。最终你判定的每股现金流，将会成为你愿意为任何一家公司支付的每股股价的有力指标。

我们坚信，股东的长期利益与用户的利益息息相关：如果我们执行得力，今天的用户将会在未来进行重复购买，我们也能在过程中吸引更多用户，从而为股东带来更多的现金流和长期价值。

众所周知，我们誓要提供世界一流的用户体验及最低价格，但对于一些人而言，这个双重目标看起来难免自相矛盾，甚至可以说是痴心妄想。

亚马逊又该如何做到一箭双雕呢？ 答案在于，我们能把用户体验中的大部分因素——如无可比拟的商品多样性、翔实的商品信息、个性化的推荐及其他全新的软件功能——转为一笔基本固定的费用。用户体验成本一旦基本确定（相比于零售模式，这与出版模式更为相似），我们的成本在销售额中所占的百分比便会随着业务的发展而迅速降低。此外，在我们的业务模式中，用户体验成本中的可变部分——如物流成本中的可变部分——也会随着漏洞的减少而减少。填补漏洞不仅能够减少成本，还能带来更优质的用户体验。

一言以蔽之，造福于用户，就是造福于股东。

许多投资者实际上也是短期租客，他们频繁变换投资组合，只能算是在租借自己暂时“持有”的股票而已。

我们的终极财务指标，也是最想要长期推动的指标，即每股自由现金流。为什么不像许多公司那样首先关注盈利，比如每股盈利或盈利增长？简单回答，盈利不会直接转化为现金流，而股票的价值只能是其未来现金流的现值，而不是未来盈利的现值。未来盈利是未来每股现金流的一个组成部分——但并非唯一的重要组成部分。营运资金和资本支出也很重要，未来的股份稀释同样不可忽视。

在特定环境下，一家公司的确会因增长盈利而损害股东价值。当增长所需的资本投资超过这些投资产生的现金流现值时，这种情况就会发生。

单靠看损益表，是无法评估股东价值的增益和减损的。

即使只有一台设备，累计毛现金流量直到第四年才能超过初始的设备成本，这一股现金流的净现值（占用资本成本的12%）仍为负值。 很遗憾，这项运输业务从本质上存在缺陷。无论有怎样的增长率，都不值得我们为这桩生意进行初始或后续的投资。

我们的例子之所以如此一目了然，意在便于说明问题。投资者只需对其经济情况进行一次净现值分析，很快就会发现这桩生意不挣钱。

现金流报表往往得不到应有的关注，而目光敏锐的投资者是不会只满足于关注损益表的。

亚马逊公司的财务重点，便是每股自由现金流的长期增长。亚马逊的自由现金流主要通过增加运营利润，以及有效管理营运资金和资本支出来驱动。

我们已经做出决定，在效率和规模允许的条件下，年复一年大幅地为用户持续降低价格。

我们的判断是，坚持不懈地将效率提升和经济规模化以降价形式反馈给用户，能够建立起一个良性循环，从长期来看将带来金额更高的自由现金流，从而增加亚马逊公司的价值。对于“超级免费寄”和亚马逊Prime服务，我们也做出了类似的判断，这两项服务都在短期内花费不菲，但我们相信，从长期来看，二者都有着重要的意义和价值。

我们将继续坚持不懈地专注于我们的用户。

我们的投资决策要继续基于长期市场领导地位来考虑，而不是看短期盈利或华尔街的短期反应。

我们将继续以分析的方式来衡量我们的项目及评估投资的有效性，放弃那些无法提供满意回报的项目，并追加那些表现最优项目的投资。我们要继续从成功和失败中汲取经验或教训。

在将股东的钱投资于任何新业务之前，我们必须说服自己，这个新的机遇能够带来投资者在为亚马逊注资时所预期的资本回报率。而我们也必须让自己坚信，这一新业务今后的确能够发展到在整个公司不容小觑的规模。

亚马逊物流就如一套网络服务的应用程序编程接口，将面积约111万平方米的物流中心网络转换为一个庞大而复杂的电脑外围设备。只需每月支付每立方米1.27美分的物流中心租金，你就能将商品储存在我们的网络之中。

亚马逊云服务。利用这项服务，我们正在搭建一项新的业务，瞄准的是一群新的用户——软件开发人员。目前，我们提供了10种不同的网络服务，搭建了一个拥有24万名注册开发人员的社区。我们针对的是开发人员的广泛需要，如存储和计算能力——开发人员曾经针对该领域表达过需求，而我们也在过去12年从亚马逊公司的规模化扩展中积累了扎实的专业知识技能。

在一些大公司里，想要将新业务从微小的种子培养壮大或许并不容易，因为这需要耐心和培育。在我看来，亚马逊的文化为具有巨大潜力的新业务提供了超乎寻常的支持，而我也相信，这是公司竞争优势的源泉之一。

根据我们的经验，如果一项新业务旗开得胜，那也得在3到7年之后才可能开始对公司的总体经济产生重大影响。在公司的国际业务、早期的非图书影音业务及第三方销售业务中，我们都看到了这样的时间框架。

我们坚信，在我们的零售业务中，用户重视的是低廉的价格、丰富的选择和快捷便利的物流配送，且这些需求会长期保持稳定。我们难以想象，10年之后的用户们会转而开始渴望高昂的价格、单一的选择或是龟速的配送。之所以有足够的信心为巩固这些核心支柱进行投资，是因为我们坚信这些支柱将会持久存在。我们知道，现在所付出的投资，必将带来长期而持续的红利。

我们的技术几乎无一例外地以“服务”的形式植入：就像一个个封装好的模块，将需要处理的数据包装起来，仅仅提供一些外部接口来调用功能。

面向服务的架构（SOA）是亚马逊技术这一虚拟大楼的地基。多亏了一个由富有思想和远见的工程师与架构师构成的团队，远在SOA成为业界的热门之前，这种方法就已在亚马逊践行。

亚马逊云服务已经拓展出了30多种不同的业务，已经服务了数千家规模各异的企业及独立开发者，他们都是我们的用户。

今天，仍是我们的第一天！

就如我常在全体员工大会上引述的著名投资人本杰明·格雷厄姆的那句话——“从短期来看，股市是一台投票机；从长期着眼，却是一台称重机。”股价10%的上涨，不会让我们像庆祝卓绝的用户体验一样欣喜。股价上涨10%时，并不意味着我们比从前聪明10%；而股价下跌10%的时候，也不意味着我们比之前笨了10%。

前路上的错误是不可避免的——其中一些是自己造成的，一些是聪明、勤恳的竞争对手带来的。开拓的热情将会推动我们到狭窄小径去一探究竟，而我们也会不可避免地发现，其中许多小径都是死路一条。然而，只需一点好运的眷顾，总会有几条小径通往宽阔的坦途。

19年前，我每天晚上都要开着自己的雪佛兰开拓者把包裹放在后备厢里运送到邮局。我当时的愿景很“宏大”：哪天能有一辆叉车，就心满意足了。

能够成为亚马逊团队的一分子，我深感幸运。今天，仍是第一天。

一款令人梦寐以求的产品或服务应该至少具备四个特点：用户喜爱，能够发展到很大的规模，具有强大的资本回报，且能够历久弥新——具备持续数十年的潜力。一旦遇到这样的产品或服务，不要只是“动心点赞”，而是要“永结同心”。

大型企业也不断地涌入，它们选择使用亚马逊云服务的原因，与初创公司如出一辙——速度与灵活。

在这个领域，用户们真正想要的是“更好更快”，如果“更好更快”能够附上一盘“节约成本”的配菜，那就再好不过了。但是，成本的节省只是调料，而不是牛排本身。

亚马逊云服务尚且年轻，仍处于成长和发展之中。我们相信，如果一如既往地将用户的需求摆在首位，我们的领先地位也将继续保持下去。

正如我们在大约20年前承诺的那样，我们将继续大胆下注。利用创新更好地服务用户的机遇正迎面而来，而我们也向你保证，开拓的脚步永远不会停歇。

今天，仍是第一天。

关于公司文化，我在此要提醒一句：无论是好是坏，公司文化都是持久、稳定而难以改变的。公司文化可以催生优势，也可以滋生劣势。你可以将你的公司文化用文字记录下来，但在这么做的时候，你只是在发现和揭露，而不是在创造。

公司文化是在潜移默化中由人员和事件随着时间的推移缔造而成的，是由那些过往成败衍生的逸事沉淀成的。

文化之所以能如此保持稳定，是人们自我选择的结果。因激烈竞争而兴奋的人或许乐于选择某一种文化，热爱开拓和创新的人则会选择另一种文化。

在我眼中，我们的一大独特之处就在于失败。我觉得，亚马逊是世界上最适合失败的地方（我们已成了行家里手！），而失败和创造是不可分割的双胞胎。想要创造，你就得实验，如果你早就知道事情必定成功，那么这称不上实验。

绝大多数的企业组织都会欣然接受创造的理念，但不愿意面对发展过程中必须经历的一连串失败的实验。巨大的回报往往来自与传统智慧相悖的押注，而传统智慧通常是正确的。若有10%的机会赢取100%的回报，这样的机会你每次都不应错过。但是，你仍有90%的错误概率。

有些事情，只有大公司才有能力实现。此话并无对我们西雅图邻居们的不敬，但是无论你是一位多么卓越的创业家，也不可能在初创公司的车库办公室里打造出一架全复合材料的波音787——即使造出来，你也绝对不敢坐上去。

然而，如果我们不够缜密，那么规模便会成为发展的减速带和创造之路上的绊脚石。

最初的亚马逊云服务由主要开发人员和初创公司使用，而今，用户数量已经超过了100万，他们来自几乎各行各业、规模大小不一的各类组织机构——如缤趣、爱彼迎、通用电气、意大利国家电力公司、美国第一资本金融公司、财捷集团、强生、飞利浦、美国赫斯公司、Adobe软件公司、麦当劳，以及时代公司。

亚马逊云服务同样痴迷于用户，创造力丰富且勇于探索，并将卓越运营视为重中之重。 经过10年历程和多次迭代，这一方针使得亚马逊云迅速成长为世界上最全面且普及度最高的云服务。

许多公司都自诩专注用户，但很少能够做到言行一致。绝大多数的大型科技公司专注的都是竞争对手。它们看到别人正在实行的举措，然后便着手快速跟进。与之相反，亚马逊云中90%到95%的功能都以用户反馈的需求为基础。

20年前，我还在用我的雪佛兰开拓者把箱子拉到邮局，梦想着在未来拥有一辆叉车。

同往常一样，今天，仍是第一天。

在几十年的时间里，我一直在提醒大家，今天是“第一天”。

“第二天是停滞不动的。随之而来的便是故步自封。往后展开的，便是惨不忍睹、痛彻心扉的衰退。继续下去，便是死亡。正因如此，每一天都是第一天。”

想要为一家企业找准中心，途径有很多。你可以以竞争者为中心，可以以产品为中心，可以以科技为中心，可以以商业模式为中心，诸如此类，不一而足。但在我看来，到目前为止，以痴迷用户为中心才是最能够捍卫“第一天”活力的方式。

想要保持“第一天”的状态，你就要耐心实验、接受失败、播下种子、呵护树苗，并在为用户带来喜悦的领域双倍下注。想要做到所有这些，最能够提供沃土的便是痴迷于用户的文化。

如果你不愿或无法迅速适应趋势，那么外部世界就能将你推入“第二天”的心态之中。

在过去的几十年里，计算机已经在很大程度上实现了任务自动化，程序员能用清晰的规则和算法来描述任务。如今，在更难用精确的规则描述任务的情况中，现代机器学习技术一样能达到同样的效果。

搜集了大约70%你想要得到的信息后，绝大多数决策就差不多可以做出了。如果等到搜集90%的信息再做决策，那么你的行动十有八九就太慢了。另外，不管怎样，你都需要善于快速识别并纠正错误的决策。如果你在方向修正上做得好，那么犯错的代价或许没有你想象中那么高；而如果在修正上缓慢迟疑，那么代价一定不小。

试着说“求同存异，服从决策”。这句话能节省大把的时间。如果你对某个方向坚信不疑，那么即使意见没有达成一致，你也可以这样说：“你看，我知道我们对这个问题意见不统一，但你愿意跟着我赌一把吗？能不能求同存异，服从决策？”到了这个节骨眼儿上，没有人胸有定见，因此你应该很快就能获得大家的同意。

尽早认识到分歧所在，并立即上报。有的时候，团队中会存在目标的差异和观点上的根本分歧。这些目标和观点无法达成一致。无论多少讨论和会议，都无法解决这根深蒂固的分歧。如果没有升级处理，默认的冲突解决机制只会让双方都落得心力交瘁。结果，谁熬得过谁，谁就赢。

今天，仍旧是第一天。

用户有一个让我钟爱的特质，那就是他们永不满足。他们的期望永不停滞，而且节节攀升。这就是人之本性。之所以能从狩猎、采集的阶段进化至今，靠的当然不是安于现状。人们对于更好的渴望没有餍足，而昨日的“卓尔不群”很快便会成为今日的“稀松平常”。

在亚马逊，我们不用幻灯片（或任何其他类似的形式）做文稿演示，而是用叙事的形式写一份6页备忘录。

通常，如果备忘录写得马马虎虎，问题并不在于作者认识不到高标准，而是作者对难度的期望有误：他们错误地认为，一份高标准的6页备忘录用一两天甚至几小时就能写完，但实际上，这件事或许要花上一周或更长的时间！

亚马逊云服务的创新步伐也越迈越快——尤其在机器学习、人工智能、物联网，以及无服务器计算等新兴领域。2017年，亚马逊云服务发布了超过1400项重大服务及功能，其中包括机器学习模型软件SageMaker。

今天，仍是第一天。

亚马逊云服务的数百万用户，涵盖了初创公司、大型企业、政府机构和非营利组织，每一家都希望为自己的终端用户带来更好的解决方案。我们倾注了大量的时间，用来思考这些机构组织希望得到什么，及其内部的开发人员、开发经理、运营经理、首席信息官、首席数字官、首席信息安全官等想要什么。

今天，仍是第一天。

西奥多·苏斯·盖泽尔的箴言：“坏事发生时，你有三种选择。你可以被定义，可以被摧毁，你也可以越挫越勇。”

即便身处逆境，今天，也依旧是第一天。

每个人在人生中都会得到不同的赠礼，而我人生中最宝贵的一份赠礼，就是我的母亲和父亲。

母亲把我诞下，然后嫁给了我的父亲。我的父亲虽然不是我的生父，却是我真正的父亲。

如果问我母亲或任何熟悉我的人，他们都会说：“如果杰夫不开心，那就等5分钟，因为他不可能闷闷不乐太长时间的。”可能是我的血清素水平比较高吧。

我想要成为一名理论物理学家，因此选择就读普林斯顿。我是个很优秀的学生，几乎每科都拿A+。我上的是荣誉物理学士的课程，刚开始的时候还有100名学生，学到量子力学的时候，就只剩下差不多30人了。

一次，我遇到了一个棘手的偏微分方程，怎么也解不出来。我和我的室友乔一起钻研，他也是数学高手。我们两个人在这道家庭作业习题上花了整整三个小时，还是一无所获。最后，我们同时从桌上抬起头来彼此对视，异口同声地说“尤桑塔”——这是普林斯顿最聪明的学生。

我们把问题拿给他，他盯着看了一会儿，说：“余弦。”我问：“什么意思？”尤桑塔说：“这就是答案啊。”我又问：“这就是答案？”“没错，我写出来给你看。”他让我们坐下来，写出了三页长的代数式详解。所有的项被抵消划掉之后，答案还真是余弦。

对我来说，这一刻意义重大，因为我意识到自己永远也不会成为一位伟大的理论物理学家了，因此，我开始了一番灵魂拷问。在绝大多数职业中，如果你处于第90个百分位数或在此之上，就能有所贡献的话，那么在理论物理中，你必须得跻身全世界前50名，否则就别想有什么实质性的建树。一切都了然于胸。我看了看墙上的运算草稿，然后很快就把专业改成了电气工程和计算机科学。

我听过一则与吸烟有关的广告宣传，细节已经记不清了，但大意是说每抽一口香烟，都会让人的寿命减少几分钟——记得好像是每吸一口短命两分钟。

算出一个合理数字之后，我便心满意足地把头伸到前座，拍拍外婆的肩膀，然后骄傲地宣布：“按每吸一口烟就短寿两分钟来算，你的寿命已经减少9年了！”

我的外婆猛地放声大哭起来。

外公看着我，沉默片刻后，他温和而平静地说：“杰夫，终有一天你会明白，善良要比聪明更难。”

聪明是一种天赋，而善良是一种选择。天赋唾手可得，因为与生俱来。但选择可能就有难度了，如果不小心，你可能会拿天赋遮蔽自己的双眼。一旦如此，损害到的或许就是你的选择。

创建亚马逊的想法，始于16年前。我偶然发现，互联网的年使用量正在以2300%的速度增长。

当时的我刚满30岁，结婚才一年。我告诉妻子麦肯齐，我想辞职投身到这项很可能没有结果的疯狂事业之中，因为绝大多数的初创公司都是以失败告终的，而且之后会发生什么，我也没什么头绪。麦肯齐——她也是普林斯顿的校友，现在就坐在第二排——告诉我，我应该放手一搏。

当时的我正在纽约一家金融公司与一群非常聪明的人共事，我的老板才华横溢，我也很敬佩他。我找到老板，告诉他我想创立一家在网上销售图书的公司。他带着我在中央公园漫步良久，认真听我叙述，最后开口说：“这是个很好的主意。我觉得你发现了一个很棒的点子，但这点子可能更适于那些还没有找到一份体面工作的人。”这逻辑听起来有些道理，他说服我先考虑48小时，然后再做最终决定。

我不觉得自己会因尝试和失败而后悔。但如果从未尝试，我担心这悔恨将会让自己终身耿耿于怀。

你会碰到问题、失败和行不通的方案，这就是推动事情向前发展的意义所在。你要后退一步，再试一次。每次遇到挫折，都要重新站起来，越挫越勇。

我们已经经历了千千万万的失败——我觉得，亚马逊是个锻炼人的好地方。我们已经习惯接受失败，因为我们久经沙场。

之所以迁到西雅图，原因之一是当时世界最大的图书仓库就在附近的俄勒冈州一座名叫罗斯堡的城镇；另外一个原因，就是微软提供的人才库。

80岁的时候，我希望已尽己所能地将一生中的遗憾降到最低，而我们人生中绝大多数的遗憾都由不作为所致，比如那些没有试过的事、没有走过的路。我们无法释怀的就是这些遗憾。

刚开始的时候，我需要自己跑到邮局去寄书。虽然现在不用亲自送货了，但这件事我做了好几年。最初的一个月，我得跪在坚硬的水泥地板上打包。我对跪在我身旁的人说：“知道吗？我们得戴上护膝，我的膝盖简直疼得要命。”

在互联网泡沫的极盛时期，我们的股价达到了约113美元一股的峰值，泡沫破裂后，不到一年的时间，我们的股价就下跌到了6美元。

我非常笃信企业家资本主义和自由市场有能力解决世界上的许多问题，并不是说一切问题都能迎刃而解，但很多问题都能解决。

我们在亚马逊进行的绝大多数创新发明都是这样完成的：有人提出了一个理念，有些人对理念加以改善，有些人提出反对意见，说这个理念为何绝不会奏效，然后我们便针对这些反对意见加以处理。

有的时候，8小时的睡眠很难保证，但我还是非常注重，也确实需要这么长时间的睡眠。这能让我的头脑更为清醒，身体更有活力，情绪也更加愉悦。

作为一名高级主管，你真正的职责到底是什么？你的工作是对少数重大问题做出决策，而不是每天对成百上千件的小事做决定。

沃伦·巴菲特说过，如果一年能做出三个好决策，那他就没有后顾之忧了。

多年以来，我们一直对实体商店饶有兴趣，但我总是说，我们只关心拥有差异化且不跟风的产品与服务，因为实体商店领域已达到了过高的饱和状态。我敢肯定，如果我们的产品或服务与其他相比无甚出彩，一定不会成功。

亚马逊收购了大量的公司。

我们每年都会收购大批公司。与公司的创始人会面时，我总会先试着把一件事弄明白：这个人到底是传教士还是雇佣兵？雇佣兵图的是炒高股价；而传教士热爱他们的产品或服务，热爱他们的客户，图的是创造出优质的服务。顺便提一句，这其中最大的悖论是，赚到更多钱的人，通常是那些传教士。只需与对方交谈，你就很快能分辨清楚。

问题的关键不是工作时长，而通常在于你是否有足够的精力。你的工作是在剥夺你的精力，还是在为你创造精力呢？

你或许正处于失业状态，有的是时间陪伴家人，却因而黯然神伤、萎靡不振。你的家人唯恐靠近你，巴不得你远离他们一段时间。

优秀的人才也是会被逼走的，龟速的决策流程就是原因之一。如果做不了实事，优秀的人才凭什么还要囿于企业之中呢？

我总是说，失败有两种：一种是实验性的失败，也就是你应当甘之如饴的失败；另一种是操作性的失败。

今天仍是第一天。我所做的每一件事都是从小处累积起来的。

母亲杰基生下我的时候，她还是新墨西哥阿尔伯克基的一名17岁的高中生。

80岁的时候，我希望已尽己所能地将一生中的遗憾降到最低，而我们人生中绝大多数的遗憾都由不作为所致，比如那些没有试过的事、没有走过的路。我们无法释怀的就是这些遗憾。如果连全力以赴地尝试一次都做不到，如果不试着参与到这个叫作互联网的、我相信一定会成大气候的领域之中，那我一定会追悔莫及。

亚马逊公司最初的启动资金主要来自我的父母，他们把毕生积蓄的一大部分都倾注到了一个自己并不了解的领域。他们赌的不是亚马逊或网上书店的概念，他们是在儿子身上下注。我告诉他们，我觉得有70%的概率会把所有投资都砸在里面，但他们还是义无反顾。

与这个世界上众多的其他国家不同，我们所生活的这个伟大国家对于创业风险不但不侮蔑，反而鼓励、支持。

自从亚马逊成立以来，这家公司就一直秉持着第一天的心态。所谓第一天的心态，指的是用第一天的活力和创业精神来面对我们所做的每一件事。亚马逊虽是一家庞大的公司，但我一直坚信，如果我们致力于将第一天的心态当作基因中不可或缺的一部分来秉持，就能兼备大公司的愿景和能力，以及小公司的活力与热情。

在我看来，迄今为止，对于客户坚持不懈的关注，是获取及维持有如第一天般活力的最佳途径。